תרבות ארגונית – תרבות ניהולית


מיתוג והצלחה של ארגון הינם תוצאה והישג הנובעים מתהליכים ניהוליים ממוקדים במסגרת מובנית ומאורגנת. ערכי הליבה והאידיאולוגיה הדומיננטית של ארגון הינם התרבות הארגונית. המונח תרבות ארגונית מגדיר את ההנחות, הערכים, הנורמות והמנהגים, הגישות, האמונות והפילוסופיה הארגונית, חשיבותם ותמורתם המשותפים לכל חברי הארגון ואשר מהם מתפתחת ומתעצבת המסגרת הערכית, דרכי פעולה אפקטיביות ותהליכים אשר הופכים תפעוליים. 

דפוסי התרבות הארגונית מתבססים על תשתית נורמטיבית וקבועה שהם הנחות היסוד והערכים הניהוליים של הארגון ומאידך ערכים ונורמות ברי שינוי. לעיתים, השינוי מתבקש כתגובה והתאמה למהלכים פנים ארגונים או חוץ ארגוניים המושפעים אף מהדינמיקה והתמהיל השיווקי של הגופים המתחרים. לאמור, אסטרטגיה ופעילות ספציפיים יוטמעו לאחר שהוכיחו, שכלול, שיפור והתייעלות של ההישגים והתוצאות, זאת ועוד, התנהלות המוכיחה הצלחות החוזרות על עצמן, לאורך זמן, תאומץ כנורמה תרבותית מקובלת. לתרבות ארגונית משקל משמעותי בהתמודדות והישרדות בשוק תחרותי.

הטמעת דפוסי התרבות הארגונית וניהול השינוי: מטרות התהליך מובחנות וממוקדות: עיצוב מודל שיסייע בשיפור ושכלול הפעילות הארגונית ובניית מיתוג ארגוני- עסקי. התהליך יגובש ויותאם לאקלים והמבנה הארגוני, נשאלות שאלות המבררות את התפיסות התרבותיות והערכיות של הארגון, סגנון ותפיסת הניהול של מנהל הארגון ומנהלי הביניים, התנהלות העובדים ומידת אחריותם, הערכים, הפילוסופיה והקודים הכוללים. ניתוח הנתונים, יעשה ברמת הפרט, רמת הקבוצה/צוות ורמת הארגון ויקבע את מהות התהליך לשינוי או שימור הערכים קיימים.

ניהול השינוי: ניהול השינוי הינו גורם מפתח להצלחה בכל שינוי ארגוני. חשוב לזכור, שינוי ערכים, מושרשים ככל שיהיו, עשוי להיות תהליך מורכב וארוך, ולעיתים מושפע ממעורבות רגשית. זה מחייב התייחסות, התמודדות, מענה ומעקב של מנהל הארגון והמוסמכים לכך בתהליך.

בארגונים בהם קיימת זיקה בין ערכי הליבה והתרבות הארגונית, העובדים מגלים נאמנות ומסירות לנהלים, לערכי הארגון ומטרותיו וכמו כן, מחוייבות ונאמנות, מוטיבציה ואסרטיביות בעשייה וגישה למצוינות. לסביבת עבודה בריאה, השפעה רבה וחיובית על הנוכחות, הביצועים והפעולות היומיות-שגרתיות של העובד. חשובה ההבחנה בין תפוקות בעלות ערך רגשי לבין תפוקות חומריות, לפיכך, המשאב האנושי מאופיין בשלושה רבדים עיקריים: התפקודי, ההישגי (תוצאות) והערכי – מהות תרומתו לאווירה העיסקית. לתרבות ארגונית השפעה על "הישרדותו" בארגון של המשאב האנושי.

כשלים ביישום והטמעת התהליכים: בתהליכים בהם מעורב שינוי בדפוסי תרבות ארגונית מתעוררות לעיתים מחלוקות ו/או התנגדויות מהיעדר הסכמה משותפת, פערים וחוסר התאמה בין המנהלים.
עולות שתי אפשרויות: 1.התנגדות שתעכב או תעצור את המשך התהליך. 2. פיתרון בגישה המעשית: סובלימציה של המשבר – הפיכת ההתנגדות להזדמנות. כשהמהות חיובית, מתגבשת הזדמנות (חדשה) להתמודדות מושכלת, האוכפת את הכשלים והמעצורים. מנהל טוב יודע לזהות מחלוקות אפשריות שלא תמיד מיושרות קו בין המנהלים בארגון ולכן, עליו לגבש תכנית מגירה ( Plan B ), אופציה חלופית, הדדית ומוסכמת.

לסיכום, שינוי תרבות ארגונית הינו בר ביצוע. תרבות ארגונית איננה ברירת מחדל אלא גישה ומדיניות ניהולית, עסקית וחברתית הקובעת את כללי המשחק למימוש ואופטימיזציה של ההישגים, ההצלחות והרווחיות של הארגון.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות או מכלול של מיומנות בינאישיות ועסקיות


האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות? האם מכלול של מיומנויות תקשורת בינאישית ועסקית? האם היכולת לנהל מולדת או נלמדת? מדוע הוטבעה התווית – "מנהל טיפוסי" ? כיצד מנהל ממותג כמנהיג, מוביל דעה?

כדי להנהיג, לקבוע עמדה, לאתגר שותפי תפקיד, לאתגר צוות, לבזר סמכויות, להשפיע, לשתף בלבטים ניהוליים והחלטות, לנהל שיחות משוב ולדעת להקשיב, להוביל ולייעל תהליכים חדשניים, לאפשר צמיחה והתפתחות מקצועית, לקבוע החלטות, לנתב ולשלוט במגרש המתמודדים והמתחרים, לחזות היישגים ותוצאות, לקבוע מדדי ביצוע ותהליכי בקרה ולהפיק לקחים, לנהל משאבים, לייצר תפוקות ורווחים גבוהים, לנהל משברים וסיכונים, לנתח פעילויות ולייצר הזדמנויות ופריצות דרך שיקבעו ויותוו מהלכים לטווח ארוך ולבנות מיתוג ארגוני, דרוש: מנהל בעל כישורים ומיומנויות ניהול והנהגה.

ניהול מייטבי מטפח מיומנויות, מתמשך ומשתף. מנהל טוב, אינו עובד על פי "מסמך הוראות הפעלה" ואינו פועל בשיטת האוטומט. מנהל טוב, קורא את מפת הארגון, מנתח סיטואציות ופועל בהתאם לתנאים. מנהל טוב פועל בשיתוף, מתכנן ומציג אסטרטגיה המנחה להתמודדות בהתאם לשינויים. לכל מנהל נהלים ועקרונות ניהול, דרך ותפיסה שמנחים את פועלו הניהולי. מנהל טוב מגדיר תפקידים ועמדות ניהוליות, מנהל טוב מחוייב להגדלת הפעילות העסקית הכוללת (רבעונית ושנתית), מנהל טוב קשוב לאנשי הצוות, מנהל טוב מעניק משובים ומעודד למוטיבציה גבוהה, פתוח ומזמן יוזמה אישית ומוקיר עשייה פורה ומלמדת. מנהל טוב עוקב אחר תהליכים פנים ארגוניים, מזהה מכשולים קיימים ועתידיים, מקפיד על כללי ההתנהלות על פי דפוסי התרבות הארגונית ולפיכך משמר תבנית ייצוגית ומכובדת, הוא מתאים עצמו לשינויים ארגוניים עפ"י הדינמיקה העסקית, לומד ומסגל שיטות וגישות עבודה מאתגרות.

מנהל טוב בונה תשתית תומכת של מערך ניהול ידע, מגדיר את תחומי הידע ובהתאם מגדיר פרופיל והכשרה מומלצים לבעלי התפקידים. מנחה להקמת צוות מקצועי ומיומן ומעודד בניית ערוצי שיתוף פעולה. מנהל טוב מזהה מיומנויות וכישורים אישיים ומקצועיים, מעודד למידה, הכשרה ושכלול העשייה המקצועית למימוש הישגים אישיים וצוותיים.

תשוקה והתלהבות לעשייה וחדשנות, סט ערכים ואג'נדה מוגדרת, אסטרטגיה ותכניות פעולה, מערכות קשרים (Networking) קישורים ונוכחות במערכות חברתיות, הישגים והצלחות – ממצבים מנהל כמותג. מנהל טוב מגדיר אסטרטגיה עסקית, מגדיר יעדים ומטרות כבסיס לפעילות עסקית ושיווקית, מאפשר לימוד ודיון של תהליכים והטמעת כלים חדשניים מאפשרי הצלחה. יצירת אתגרים וחיזוי היישגים הינם כלים הבוחנים והמשקפים את כישורי ההנהגה וההשפעה של מנהל. למנהל טוב חזון ניהולי ועסקי מבוסס מציאות ובר ביצוע.

  .Management is doing things right, leadership is doing the right things 

Peter Drucker

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

למידה פעילה


שילוב של מודל למידה למנהלים ולמערך השיווקי בארגון, המובנה כחלק ממערך התכנית האסטרטגית, משקף גישה ארגונית "חושבת".  מספר מטרות עיקריות: ארגון ואריזת הידע הבסיסי, פיתוח מאתגר של תהליכי ניהול, רענון וחידוש הביצועים הניהוליים והפעולות השיווקיות וגידול של התפוקות והרווחים. תוצאות הלמידה יותאמו לתרבות הארגונית ויוטמעו כמודל ניהולי המייעל גישות ניהול כוללות, מייצר אתגרים חדשניים והזדמנויות חדשות לשיפור ההישגים ומטרות.

מנהלים לומדים מגלים יוזמה מיירבית ומרחיבים את מחויבותם ואחריותם לתהליכים, למותגים ו/או הצוותים אותם מנהלים, בעיקר וכאשר הנהלת הארגון מזהה את הצורך (הבסיסי!) והנדרש של שכלול מיומנויות הניהול ומאפשרת מערך לימוד מוסדר ושיטתי. זוהי גישה המצביעה על הערכה והכרה במעמדו המקצועי של המנהל ואף במקרים מסויימים, מהווה תגמול והוקרה על הישגיו האישיים והצלחותיו.

עולה השאלה, מהם המוטיבים שיניעו את מנהל ארגון לשלב ולהטמיע מודלים לימודיים כחלק קבוע ממערך התכנון האסטרטגי? כיצד תתקבל ההחלטה?

למידה פעילה הינה, תהליך מוגדר ומתמשך המשולב בתכנון האסטרטגי של הארגון. תכנון אסטרטגי מוגדר כ – גיבוש החזון הארגוני, קביעת מטרות ויעדים לטווח הרחוק, הקצאת המשאבים הדרושים, הגדרת דרכי הפעולה וזמן ההגעה ליישום המטרות, יצירת יתרון תחרותי וקביעת מדדי הביצוע וההצלחה. המטרות והמשאבים המאפיינים את תכנית הלמידה ממוקדים ב – משאב האנושי, בכתיבת התכנים הלימודיים ובפעולות והמהלכים שיבססו סט כלים ניהוליים תוך הקפדה על שיפור הדרגתי של הביצועים האישיים והמקצועיים למיקסום תוצאות והצלחת המטרות והפרוייקטים.

תחנות הפקת לקחים. כמו בכל תהליך מובנה, גם בלמידה הפעילה, נקבעות תחנות הפקת לקחים. אלו שלבי ביניים, בהם נבחנים המנהלים ביכולתם והסתגלותם להטמעה של המיומנויות הניהוליות והשינויים הנלמדים, בחינת התובנות הנלמדות בהסתכלות מערכתית/עסקית על פי דרישות הארגון ומתן משוב ביניים.

ארגון בו למידה פעילה מובנית כמודל סיסטמטי במסגרת התכנית העיסקית, מצביע על ארגון המטפח את הצוותים והמנהלים ומעודד לאמביציה להתפתחות אישית ומקצועית, מבסס קונספט של טיפוח מוטיבציה להתמודדות עם תהליכים מאתגרים, מייצר בידול ויתרונות ניהוליים ותחרותיים ומטפח מודל ניהולי המעודד נאמנות הן לארגון ולמוצרים והן לתפקיד. תהליך לימוד מבוסס תהליכי בקרה, בו נקבעו מדדי ביצוע והערכה הן בפאן התיאורטי והן בפאן המעשי לצורך הגדרת נוסחה ההולמת את התרבות הארגונית ורמת מקצועיותו של העובד, ממצבים את המודל הארגוני, את הקונספט המבדל ומטפחים מיתוג .

בשנת 1997 הטביע טום פיטרס יועץ ניהול ופיתוח המנהלים מהבכירים בעולם, את המונח החדשני של עולם השיווק המודרני: Personal Branding (מיתוג אישי). ברב המכר הבינלאומי שפרסם, "The Brand Called You", הוא קבע כי תהליך המיתוג האישי הינו – אריזה ומיצוב מחודשים של התפקיד והמעמד (ולא שיפור עצמי לאורך זמן).

"Many people may view personal branding as a form of self-promotion and selfishness. In some ways it is, but this doesn't mean it’s a bad thing! Developing your brand makes you a more valuable asset, whether to the company you work for, a potential employer, or your own enterprise. Don’t forget, it’s your future we’re talking about. Don’t you want to make it a success? Furthermore, by electively branding yourself, your career success will translate into happiness outside the workplace as well". Tom Peters
Reference:
"The Brand Called You", Tom Peters | August 31, 1997

Lior  Langer

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

פיתוח מיומנויות ניהול


בעולם בו התחרות בין הארגונים המתמודדים על הצלחה ומיתוג תובענית ואגרסיבית, הכרחי גם בידול ומיתוג של מנהלי התהליכים וצוותי השיווק שהינם המפתח להיישגים והצלחה. השגת המטרות מתבססת על תכניות אסטרטגיות ופעולות שיווקיות שהאחראי להוצאתם אל הפועל הינו המשאב האנושי. על מנת לפתח ולשכלל את כישורי הניהול, הנהגה והובלה של פרוייקטים וצוותי השיווק, נדרשים ממנהל הארגון הטמעה של תהליכים בהם יוכשרו ויצטיידו המנהלים בארגז כלים ניהולי. בגישת לימוד מובנית וממוקדת, רוכשים המנהלים שפה וכלים ניהוליים, לומדים לשכלל את ההתקשרות הבינאישית והמקצועית עם חברי הצוות ושותפי התפקידים בארגון. לציין, מנהלים רבים מבקשים ללמוד ולשכלל את יכולותיהם הניהוליות ולכן נדרשת התייחסות ממוקדת הן אישית והן צוותית בעת בניית מערך הלמידה.

בשלב ההכנה הראשון לתכנון ובניית התכנית, תתנהל שיחה בין המנחה והמנהל העומד להשתלב בתכנית הלימוד ולהעריך: מהם המיומנויות והכלים הניהוליים של המנהל המנחים את ניהולו, האם יודע לזהות בפרופיל הניהולי שלו נושאים המעכבים את התפתחותו הניהולית ואילו המקדמים אותו, האם יודע להגדיר מהן המיומנויות החסרות, מהם הכלים הנדרשים לשכלול תהליכי הניהול העצמי וניהול אנשי הצוות, מהם הכלים שמומלץ לנפות מארגז הכלים ומהם מדדי הביצוע וההצלחה שיקבעו האם הכלים ישכללו את הישגיו וישפרו תוצאות. הצגת הסטטוס הניהולי העכשווי, התוצאות וההישגים המתוכננים, חיוניים ליצירת שיתוף פעולה ואופטימיזציה. המנהל יודע שהלימוד כרוך בהתמודדותו עם אתגרים המלווים בשינוי תפיסתי והתנהגותי, מניביי היישגים ותוצאות המשכללים את המושגים, הגישות והטכניקות הניהוליות העצמיות והצוותיות. בסך תמהיל הכלים והמיומנויות, נכללים גם הנכסים הרגשיים והנכסים היצירתיים (הטבועים בנו) המכוונים וממקדים בעת תהליכי קבלת החלטות והוצאה לפועל של תכניות.

אחת מהתיאוריות הידועות להבנת תפקידי המנהל מוצגת במודל שפיתח רוברט כץ,                              "Katz's Management Core Skills" המציג את המיומנויות הנדרשות בעת ביצוע תפקידים ומגדיר שלוש קטגוריות: מיומנות טכנית, מיומנות אנוש ומיומנות רעיונית. המיומנות טכנית- הינה היכולת לממש מומחיות או ידע בתחום מסוים, מיומנויות אנוש – הינה היכולת לעבוד עם שותפי תפקיד, להבין ולהניע מהלכים הן ברמה האינדיווידואלית והן ברמה הצוותית ומיומנות קונספטואלית/רעיונית – הינה היכולת המנטלית לנתח ולאבחן תהליכים מורכבים.

מיומנויות הניהול העיקריות הנדרשות לניהול יעיל ומייטבי: הנהגה והנעת עובדים, מיומנות תכנונית, מיומנויות ניהול זמן, תקשורת בין אישית, מיומנויות בקרה, מדידה והערכה, מיומנויות קבלת החלטות, אומנות הדיאלוג ומו"מ, ניהול משברים וקונפליקטים, מתן משוב, חשיבה יצירתית (חשיבה מחוץ לקופסא) ואינטליגנציה רגשית.

References:

 Katz, R.L. (1974, September) Skills of an effective administrator. Harvard Business Review

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer