משנה פאזה – כבר לא במקצוע


“רוצה לספר לכם, שחוץ מעיסוקי בניהול אנשים ותהליכים עיסקיים, אני גם אחות מוסמכת. בשלב מסויים, הנחתי את המקצוע בצד. חיפשתי עולמות תוכן חדשים ורועשים עם מושגים רותמים לאתגר חדש. אמא שלי אומרת שאחות תמיד נשארת אחות. שאחות זו שליחות, נאמנות ומסירות..” להמשך קריאת הפרק  “משנה פאזה – כבר לא במקצוע” אתם מוזמנים להיכנס לקישור: “למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים”.

נשאבתי למחוייבות בלתי מעורערת בעליל שהתגבשה בי כדי לייצר מהלך נכון תוך אסטרטגיה מובנית. לא איפשרתי לעצמי למעוד ולחשוב ש”זה בסדר – תוותרי לעצמך”. כל שלב משמעותי. בכל שלב, אני מפתחת יסודות חדשים לשפה ולהתקשרות שלי עם המערכת הרפואית (המוכרת לי) שממנה כדי שאלמד עוד, על מה אמור להיות שגרת חיי בחודשים הקרובים. הצלחתי לגייס מערכת שלמה שתלווה אותי מקרוב ומכאן שהביטחון שנסך עליי היה עוצמתי מתמיד. עליתי על המסלול הנכון וכעת נותר לי להבין את המהמורות המתוכננות כדי להיות מוכנה אליהן. כל שעה יצרה מוטיבציה ומינפה את יכולותיי. חרף כל ההכנות והנתונים שאספתי והנחתי שיספקו אותי, מצאתי שאני מנהלת “שיחות דממה” עם מחשבותיי כדי לארגן בכל רגע אפשרי את ארגז הכלים המקצועי שלי ולנפות ממנו רגש. מצאתי שהרגש מעכב או אף עוצר את רצף העשייה ואני חייבת להיות ממוקדת. בדיעבד – צדקתי מאוד. למדתי להפוך את הרגשות לעובדות.

עברה כשנה, אני פונה לאחור ומוצאת, שהדרך בה פעלתי היתה כל כך נכונה ומשקפת את מה שאני מכוונת אליו בכל עשייה בחיים – מיקוד ומחוייבות, דרך, הצלחה וסל רווחים לטווח הארוך.  new-reality

שלכם,

ליאור I פיתוח מצויינות בניהול

Advertisements

תרבות ארגונית – תרבות ניהולית


מיתוג והצלחה של ארגון הינם תוצאה והישג הנובעים מתהליכים ניהוליים ממוקדים במסגרת מובנית ומאורגנת. ערכי הליבה והאידיאולוגיה הדומיננטית של ארגון הינם התרבות הארגונית. המונח תרבות ארגונית מגדיר את ההנחות, הערכים, הנורמות והמנהגים, הגישות, האמונות והפילוסופיה הארגונית, חשיבותם ותמורתם המשותפים לכל חברי הארגון ואשר מהם מתפתחת ומתעצבת המסגרת הערכית, דרכי פעולה אפקטיביות ותהליכים אשר הופכים תפעוליים. 

דפוסי התרבות הארגונית מתבססים על תשתית נורמטיבית וקבועה שהם הנחות היסוד והערכים הניהוליים של הארגון ומאידך ערכים ונורמות ברי שינוי. לעיתים, השינוי מתבקש כתגובה והתאמה למהלכים פנים ארגונים או חוץ ארגוניים המושפעים אף מהדינמיקה והתמהיל השיווקי של הגופים המתחרים. לאמור, אסטרטגיה ופעילות ספציפיים יוטמעו לאחר שהוכיחו, שכלול, שיפור והתייעלות של ההישגים והתוצאות, זאת ועוד, התנהלות המוכיחה הצלחות החוזרות על עצמן, לאורך זמן, תאומץ כנורמה תרבותית מקובלת. לתרבות ארגונית משקל משמעותי בהתמודדות והישרדות בשוק תחרותי.

הטמעת דפוסי התרבות הארגונית וניהול השינוי: מטרות התהליך מובחנות וממוקדות: עיצוב מודל שיסייע בשיפור ושכלול הפעילות הארגונית ובניית מיתוג ארגוני- עסקי. התהליך יגובש ויותאם לאקלים והמבנה הארגוני, נשאלות שאלות המבררות את התפיסות התרבותיות והערכיות של הארגון, סגנון ותפיסת הניהול של מנהל הארגון ומנהלי הביניים, התנהלות העובדים ומידת אחריותם, הערכים, הפילוסופיה והקודים הכוללים. ניתוח הנתונים, יעשה ברמת הפרט, רמת הקבוצה/צוות ורמת הארגון ויקבע את מהות התהליך לשינוי או שימור הערכים קיימים.

ניהול השינוי: ניהול השינוי הינו גורם מפתח להצלחה בכל שינוי ארגוני. חשוב לזכור, שינוי ערכים, מושרשים ככל שיהיו, עשוי להיות תהליך מורכב וארוך, ולעיתים מושפע ממעורבות רגשית. זה מחייב התייחסות, התמודדות, מענה ומעקב של מנהל הארגון והמוסמכים לכך בתהליך.

בארגונים בהם קיימת זיקה בין ערכי הליבה והתרבות הארגונית, העובדים מגלים נאמנות ומסירות לנהלים, לערכי הארגון ומטרותיו וכמו כן, מחוייבות ונאמנות, מוטיבציה ואסרטיביות בעשייה וגישה למצוינות. לסביבת עבודה בריאה, השפעה רבה וחיובית על הנוכחות, הביצועים והפעולות היומיות-שגרתיות של העובד. חשובה ההבחנה בין תפוקות בעלות ערך רגשי לבין תפוקות חומריות, לפיכך, המשאב האנושי מאופיין בשלושה רבדים עיקריים: התפקודי, ההישגי (תוצאות) והערכי – מהות תרומתו לאווירה העיסקית. לתרבות ארגונית השפעה על “הישרדותו” בארגון של המשאב האנושי.

כשלים ביישום והטמעת התהליכים: בתהליכים בהם מעורב שינוי בדפוסי תרבות ארגונית מתעוררות לעיתים מחלוקות ו/או התנגדויות מהיעדר הסכמה משותפת, פערים וחוסר התאמה בין המנהלים.
עולות שתי אפשרויות: 1.התנגדות שתעכב או תעצור את המשך התהליך. 2. פיתרון בגישה המעשית: סובלימציה של המשבר – הפיכת ההתנגדות להזדמנות. כשהמהות חיובית, מתגבשת הזדמנות (חדשה) להתמודדות מושכלת, האוכפת את הכשלים והמעצורים. מנהל טוב יודע לזהות מחלוקות אפשריות שלא תמיד מיושרות קו בין המנהלים בארגון ולכן, עליו לגבש תכנית מגירה ( Plan B ), אופציה חלופית, הדדית ומוסכמת.

לסיכום, שינוי תרבות ארגונית הינו בר ביצוע. תרבות ארגונית איננה ברירת מחדל אלא גישה ומדיניות ניהולית, עסקית וחברתית הקובעת את כללי המשחק למימוש ואופטימיזציה של ההישגים, ההצלחות והרווחיות של הארגון.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות או מכלול של מיומנות בינאישיות ועסקיות


האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות? האם מכלול של מיומנויות תקשורת בינאישית ועסקית? האם היכולת לנהל מולדת או נלמדת? מדוע הוטבעה התווית – “מנהל טיפוסי” ? כיצד מנהל ממותג כמנהיג, מוביל דעה?

כדי להנהיג, לקבוע עמדה, לאתגר שותפי תפקיד, לאתגר צוות, לבזר סמכויות, להשפיע, לשתף בלבטים ניהוליים והחלטות, לנהל שיחות משוב ולדעת להקשיב, להוביל ולייעל תהליכים חדשניים, לאפשר צמיחה והתפתחות מקצועית, לקבוע החלטות, לנתב ולשלוט במגרש המתמודדים והמתחרים, לחזות היישגים ותוצאות, לקבוע מדדי ביצוע ותהליכי בקרה ולהפיק לקחים, לנהל משאבים, לייצר תפוקות ורווחים גבוהים, לנהל משברים וסיכונים, לנתח פעילויות ולייצר הזדמנויות ופריצות דרך שיקבעו ויותוו מהלכים לטווח ארוך ולבנות מיתוג ארגוני, דרוש: מנהל בעל כישורים ומיומנויות ניהול והנהגה.

ניהול מייטבי מטפח מיומנויות, מתמשך ומשתף. מנהל טוב, אינו עובד על פי “מסמך הוראות הפעלה” ואינו פועל בשיטת האוטומט. מנהל טוב, קורא את מפת הארגון, מנתח סיטואציות ופועל בהתאם לתנאים. מנהל טוב פועל בשיתוף, מתכנן ומציג אסטרטגיה המנחה להתמודדות בהתאם לשינויים. לכל מנהל נהלים ועקרונות ניהול, דרך ותפיסה שמנחים את פועלו הניהולי. מנהל טוב מגדיר תפקידים ועמדות ניהוליות, מנהל טוב מחוייב להגדלת הפעילות העסקית הכוללת (רבעונית ושנתית), מנהל טוב קשוב לאנשי הצוות, מנהל טוב מעניק משובים ומעודד למוטיבציה גבוהה, פתוח ומזמן יוזמה אישית ומוקיר עשייה פורה ומלמדת. מנהל טוב עוקב אחר תהליכים פנים ארגוניים, מזהה מכשולים קיימים ועתידיים, מקפיד על כללי ההתנהלות על פי דפוסי התרבות הארגונית ולפיכך משמר תבנית ייצוגית ומכובדת, הוא מתאים עצמו לשינויים ארגוניים עפ”י הדינמיקה העסקית, לומד ומסגל שיטות וגישות עבודה מאתגרות.

מנהל טוב בונה תשתית תומכת של מערך ניהול ידע, מגדיר את תחומי הידע ובהתאם מגדיר פרופיל והכשרה מומלצים לבעלי התפקידים. מנחה להקמת צוות מקצועי ומיומן ומעודד בניית ערוצי שיתוף פעולה. מנהל טוב מזהה מיומנויות וכישורים אישיים ומקצועיים, מעודד למידה, הכשרה ושכלול העשייה המקצועית למימוש הישגים אישיים וצוותיים.

תשוקה והתלהבות לעשייה וחדשנות, סט ערכים ואג’נדה מוגדרת, אסטרטגיה ותכניות פעולה, מערכות קשרים (Networking) קישורים ונוכחות במערכות חברתיות, הישגים והצלחות – ממצבים מנהל כמותג. מנהל טוב מגדיר אסטרטגיה עסקית, מגדיר יעדים ומטרות כבסיס לפעילות עסקית ושיווקית, מאפשר לימוד ודיון של תהליכים והטמעת כלים חדשניים מאפשרי הצלחה. יצירת אתגרים וחיזוי היישגים הינם כלים הבוחנים והמשקפים את כישורי ההנהגה וההשפעה של מנהל. למנהל טוב חזון ניהולי ועסקי מבוסס מציאות ובר ביצוע.

  .Management is doing things right, leadership is doing the right things 

Peter Drucker

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer