מטרות, היישגים ומה שבניהם


דמיינו לכם שבוקר אחד תתבקשו לכתוב תצהיר המסכם את פעילותכם, החוויות המשמעותיות מתוות – הדרך ותחנות הביניים במהלך השנה .כמו רואי החשבון, תתבקשו להציג דוח הכולל את המהלכים החיוביים והשליליים וההתחשבנות שעברתם כדי להגיע לתוצאה מייטבית. הדבר דומה לדוח רווח והפסד. התצהיר יכלול סקירה של התכנון הגלובלי – השנתי, תציגו “מה הוצאנו אל הפועל”,אילו משאבים בזבזנו ולא ניצלנו נכון, האם גיבשנו מטרות, האם היו ריאליסטיות, האם נצמדנו למטרות החדשות בלבד או התמודדנו עם כאלה שנשארו פתוחות (משנה קודמת), אילו מטרות מימשנו ומהו ההישג המשמעותי שהפקנו, מי הם החברים/האנשים המשמעותיים שליוו אותנו ומה ישמש כ – reference ברזומה שלנו? לצד ההישגים, יוצגו תכניות שנשארו במגירה, משברים וכישלונות שחווינו ותובנות סופיות מסכמות. בשורה התחתונה, נפרש וננתח את נתוני הדוח, נפיק לקחים ומסקנות אשר מהם, נלמד לשחזר ולמנף את ההצלחות, לזמן אפשרויות מתוך הכישלונות ונשכיל להבין כיצד נמנע את הישנות המשברים. תכנון, אסטרטגיה תהליכים וטקטיקה נכונים הינם המרכיבים ההכרחיים לניהול תהליכים מתקנים, למזעור ההשפעות השליליות ולמניעת משברים.

בואו נדמיין חוויה נוספת, לא שגרתית ומאתגרת: רגע ממש לפני קפיצת בנגי’. קבענו מטרה, נערכנו, הגענו למצוק, הציוד וחבל הקפיצה מחוברים אלינו ואנו מוקפים בסביבה מקצועית, תומכת ובטוחה. נעמדנו על קצה המצוק ו…נעצרנו! לקחנו צעד לאחור!!! זהו, נגמר לנו האוויר. מדוע קפאנו ונותרנו באזור מבוסס, אזור –  הנוחות ?? מכאן עולות שאלות שחשוב שכל אחד ישאל עצמו רגע לפני ביצוע משימה: על הסקאלה שבין 1-5 – 1. עד כמה אנו מוכנים ומחוייבים לביצוע מטרה מאתגרת ומכוננת (1=בכלל לא,  5=עד מאוד)?    2. האם למדנו והבנו את תנאי השטח הקרובים והרחוקים?   3. מהם הגורמים שיימנפו את הדרייב והמוטיבציה להצלחה – לאורך זמן? 

לפיכך, למיקסום היכולות, ההישגים וההצלחות ולקבלת משוב תומך ומנחה, אני ממליצה שנשאל את עצמינו והקרובים אלינו שאלות שיחדדו את הסטטוס בו אנו מצויים והפוטנציאל האפשרי ויסייעו לנו לקדם את המהלך למימוש המטרות. השאלות יגעו בערכים, במחוייבות האישית וביושרה האישית שלנו. ככלל, תכניות ומטרות נועדו לביצוע ומימוש ולכן חשוב שניצמד לתהליך שבונה ערכים ומייצר גם את המיתוג אישי שלנו. נשאל – האם המטרה שהצבתי – ריאליסטית? האם אני מכוון מטרה? האם אצליח להיות עיקבי אחר התכניות, האם קבעתי סדרי עדיפויות וחשיבות לנושאים, האם אני פועל עפ”י הערכים שאני דבק בהם, האם הצבתי ערכים חדשים לאור התוכניות? האם למדתי להיות ערוך לשינויים? האם אני מבין את משמעות השינוי הצפוי וההשפעתו, האם אני מבין משמעות שינוי שאינו על פי המתווה של התנהלותי? האם המונח – כישלון נלקח כחלק מהתהליך במשוב, עד כמה אפיק מהכישלון ואתייחס למהותו כמשוב פרואקטיבי, האם אני יודע לזהות הזדמנויות לפריצת דרך? האם אצליח להעלות על הכתב את המטרות המשמעותיות שקבעתי ומהי המשמעותית מכולן? מה מעודד אותי לקבל החלטות משמעותיות ומה מרתיע / מעכב אותי מלעמוד בהן? האם תופעת הדחיינות מאפיינת אותי? האם המטרות שאני מציב מייצגות את פילוסופיית החיים שלי? האם אני יודע להעריך ולחגוג את היישגים שלי? מיהם השותפים שלי לדרך, להחלטות, האם אני יודע להוקיר אותם ?

הידע שאנו אורזים בחלקו ישמש כמודל בסיס להצבת אתגרים ומטרות. ידע וידע מוקדם מלמדים כיצד להימנע משגיאות וכישלונות העבר.

הכלים והבחירות שארזנו בתוך ארגז הכלים הפרטי שלנו והמיקוד בניהול עצמי – רובם בשליטתנו. התוצאות (בחלקן) תהיינה פועל יוצא של הבחירות והתהליכים שהצבנו התחייבנו אליהם. ההישגים שירשמו יאפיינו את המיתוג האישי שלנו, כרטיס הביקור שמייצג אותנו.

בהצלחה

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

4189

Advertisements

תכנון ואופטימיזציה (מיטוב) – כלים לשימור תהליכים


וודאי שמתם לב שלרובינו דפוס התנהגותי מאפיין -“לאתגר את עצמינו, להציב רף גבוה”. אנו מגדירים מטרות: לנהל את היום שלנו, להתחיל להתאמן לריצת המרתון… החלטנו להניע לעשייה. ועם זאת ולמרות שהערכנו את מידת היכולת והמשאבים שלנו וטבועה בנו המוטיבציה, איננו מצליחים לשמור על עיקביות, האחריות שלקחנו על עצמינו הוחמצה, והפרוייקט מסתכם ככישלון. ישנה סיבה שאנו לא מצליחים למקסם תהליכים ותוצאות. חישבו, מסיבה שאיננה ברורה ואיננה מבוססת, לרוב אנו מתמקדים בחוויית ההישג, נוטים לבחון בעיקר את התוצאה ופחות את מכלול השלבים של התהליך. משמעות הדבר, החמצה של ניתוח תהליך מונחה מרכיבים פרודוקטיביים ומרכיבים דסטרוקטיביים ושל שרטוט גרף למידה והפיכתו למודל ההצלחה. images 2

דילמה: מדוע רובינו מתעקשים לפעול בגישת “הכל בשליטה”, חוזרים ונפגשים עם מהלכים קודמים, לא פתורים (ונוטים לחזור על אותן טעויות)?

תכנון. במודלים של החינוך ההורי, הממסדי והצבאי שלנו, הושמו דגש ומיקוד על קביעת מטרות והצבת אתגרים אישיים וחברתיים. חונכנו להיות היישגים What so ever. האם חונכנו לאבחן את המשאבים והצרכים ולתכנן את המהלכים ? כאשר אנו עומדים בפני קבלת החלטה, אנו מגדירים קריטריונים ומגבשים תהליך שהינו תוצאה של חשיבה לוגית, ריגשית ואינטואיטיבית; למעשה אנו עסוקים בתכנון.

הליך תכנוני מלווה כל פעילות ומהלך יומיים ושגרתיים ומנחה את כל הפעילויות והמהלכים העסקיים עפ”י המטרות והיעדים שהוגדרו מראש. תכנון הינו תהליך מכוון, דינאמי ומושפע ממהלכי הסביבה/השוק, מקשר בין ידע טכני/תיאורטי/מדעי לבין העשייה. תכנון מגדיר זמן, את המשאבים והפעולות הנדרשות וסדרי עדיפויות. תכנון מגדיר תזמון הביצוע, משתנים הדדיים בתהליך, מציג את האלטרנטיבות והמשאבים הנדרשים בכל שלב, בוחן את כדאיות המטרה ומתמקד במדדים המעידים על והאם התהליך נכון או שגוי.

הנטייה שלנו לתכנון לא סביר. מדוע פרוייקטים לוקים בתכנון כושל, בחוסר תכנון, מדוע נוצר פער בין הרעיון לביצוע? האחריות למניעת כשל תכנוני מוטלת על היוזמים ומקבלי ההחלטות של הפרוייקט. כאשר חל כשל בזיהוי הצורך, איסוף המידע אינו מקיף, התכנון והחשיבה האסטרטגית לא מציאותיים ולא סבירים, נקבעת הערכה שגוייה של מכלול המשאבים וכמו כן חיזוי התוצאות שגוי, הרי שזהו כשל ההליך התכנוני.

ניהול זמן כושל: שגרת עבודה עמוסה ופעילות non-stop דחופה, מונעים ממנהלים המצויים במרוץ יומי ושקועים במתן פתרונות זריזים, לזהות את הצורך הראשוני שהוא קביעת מסגרת זמן מוגדר להכנה של הליך תכנוני אופטימלי לטווח הקצר והארוך. ניהול נכון של זמן דומה ל- “השקעה מניבה” המקדמת את הפעילות העיסקית לעשייה רווחית.

אופטימיזציה (מיטוב). תכנון ותכנית אסטרטגית המותאמים למטרות ויעדים, בונים מסגרת ותהליך להשגת תוצאה המקרבת להצלחה. נשאלת השאלה, כיצד ניתן לייעל ביצוע ואיכות של תכנית פעולה? אופטימיזציה. מדובר בתהליך – פעולה המתבצעת לשם השגת התוצאה המייטבית (האופטימאלית) תוך בחינת חלופות בהתאם למטרות והיעדים שנקבעו. בתהליך האופטימיזציה מעדכנים את לוחות הזמנים, את המשתנים והמשאבים, את סדרי העדיפויות ומדדי ביצוע, לעיתים נעשה שימוש בידע קודם המספק משוב לאורך שלבי הפרוייקט וכמו כן מתבצע אומדן מנהלים לפיו קובעים את המשך התקדמות הפרוייקט עד להשלמתו. לסיכום, תכנון אופטימלי תוך ראייה כוללת, בקרה וניתוח של סך הכלים בכל שלבי הפרוייקט, מהווים בסיס להתקדמות עיקבית להצלחת פרוייקט.

Plans are nothing, planning is everything. – Dwight D. Eisenhowe

בהצלחה.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

מטרות, היישגים ומה שביניהם


דמיינו לכם שבוקר אחד תתבקשו לכתוב תצהיר המסכם את פעילותכם, החוויות המשמעותיות מתוות – הדרך ותחנות הביניים במהלך השנה .כמו רואי החשבון, תתבקשו להציג דוח הכולל את המהלכים החיוביים והשליליים וההתחשבנות שעברתם כדי להגיע לתוצאה מייטבית. הדבר דומה לדוח רווח והפסד. התצהיר יכלול סקירה של התכנון הגלובלי – השנתי, תציגו “מה הוצאנו אל הפועל”,אילו משאבים בזבזנו ולא ניצלנו נכון, האם גיבשנו מטרות, האם היו ריאליסטיות, האם נצמדנו למטרות החדשות בלבד או התמודדנו עם כאלה שנשארו פתוחות (משנה קודמת), אילו מטרות מימשנו ומהו ההישג המשמעותי שהפקנו, מי הם החברים/האנשים המשמעותיים שליוו אותנו ומה ישמש כ – reference ברזומה שלנו? לצד ההישגים, יוצגו תכניות שנשארו במגירה, משברים וכישלונות שחווינו ותובנות סופיות מסכמות. בשורה התחתונה, נפרש וננתח את נתוני הדוח, נפיק לקחים ומסקנות אשר מהם, נלמד לשחזר ולמנף את ההצלחות, לזמן אפשרויות מתוך הכישלונות ונשכיל להבין כיצד נמנע את הישנות המשברים. תכנון, אסטרטגיה תהליכים וטקטיקה נכונים הינם המרכיבים ההכרחיים לניהול תהליכים מתקנים, למזעור ההשפעות השליליות ולמניעת משברים. 4189

בואו נדמיין חוויה נוספת, לא שגרתית ומאתגרת: רגע ממש לפני קפיצת בנגי’. קבענו מטרה, נערכנו, הגענו למצוק, הציוד וחבל הקפיצה מחוברים אלינו ואנו מוקפים בסביבה מקצועית, תומכת ובטוחה. נעמדנו על קצה המצוק ו…נעצרנו! לקחנו צעד לאחור!!! זהו, נגמר לנו האוויר. מדוע קפאנו ונותרנו באזור מבוסס, אזור –  הנוחות ?? מכאן עולות שאלות שחשוב שכל אחד ישאל עצמו רגע לפני ביצוע משימה: על הסקאלה שבין 1-5 – 1. עד כמה אנו מוכנים ומחוייבים לביצוע מטרה מאתגרת ומכוננת (1=בכלל לא,  5=עד מאוד)?    2. האם למדנו והבנו את תנאי השטח הקרובים והרחוקים?   3. מהם הגורמים שיימנפו את הדרייב והמוטיבציה להצלחה – לאורך זמן? 4. מי ו/או מה משפיעים על הביצועים שלנו?

לפיכך, למיקסום היכולות, ההישגים וההצלחות ולקבלת משוב תומך ומנחה, אני ממליצה שנשאל את עצמינו והקרובים אלינו שאלות שיחדדו את הסטטוס בו אנו מצויים והפוטנציאל האפשרי ויסייעו לנו לקדם את המהלך למימוש המטרות. השאלות יגעו בערכים, במחוייבות האישית וביושרה האישית שלנו. ככלל, תכניות ומטרות נועדו לביצוע ומימוש ולכן חשוב שניצמד לתהליך שבונה ערכים ומייצר גם את המיתוג אישי שלנו. נשאל – האם המטרה שהצבתי – ריאליסטית? האם אני מכוון מטרה? האם אצליח להיות עיקבי אחר התכניות, האם קבעתי סדרי עדיפויות וחשיבות לנושאים, האם אני פועל עפ”י הערכים שאני דבק בהם, האם הצבתי ערכים חדשים לאור התוכניות? האם למדתי להיות ערוך לשינויים? האם אני מבין את משמעות השינוי הצפוי וההשפעתו, האם אני מבין משמעות שינוי שאינו על פי המתווה של התנהלותי? האם המונח – כישלון נלקח כחלק מהתהליך במשוב, עד כמה אפיק מהכישלון ואתייחס למהותו כמשוב פרואקטיבי, האם אני יודע לזהות הזדמנויות לפריצת דרך? האם אצליח להעלות על הכתב את המטרות המשמעותיות שקבעתי ומהי המשמעותית מכולן? מה מעודד אותי לקבל החלטות משמעותיות ומה מרתיע / מעכב אותי מלעמוד בהן? האם תופעת הדחיינות מאפיינת אותי? האם המטרות שאני מציב מייצגות את פילוסופיית החיים שלי? האם אני יודע להעריך ולחגוג את היישגים שלי? מיהם השותפים שלי לדרך, להחלטות, האם אני יודע להוקיר אותם ?

הידע שאנו אורזים בחלקו ישמש כמודל בסיס להצבת אתגרים ומטרות. ידע וידע מוקדם מלמדים כיצד להימנע משגיאות וכישלונות העבר.

הכלים והבחירות שארזנו בתוך ארגז הכלים הפרטי שלנו והמיקוד בניהול עצמי – רובם בשליטתנו. התוצאות (בחלקן) תהיינה פועל יוצא של הבחירות והתהליכים שהצבנו התחייבנו אליהם. ההישגים שירשמו יאפיינו את המיתוג האישי שלנו, כרטיס הביקור שמייצג אותנו.

בהצלחה

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

חזון – אתגר – הצלחה


You might well remember that nothing can bring you success but yourself. Napoleon Hill

הצלחה ומיתוג הינם תוצר של עשייה מושכלת ומבוססת תהליכים מחושבים ושקולים. הצלחה ומיתוג אישי ומקצועי מלמדים שנכסים אישיים ונרכשים, ניסיון מקצועי, ידע, מטרות ויעדים מוגדרים מעוגנים בתכנון אסטרטגי, יצירתיות ומוטיבציה והצורך לחדשנות בעשייה – מעודדים להישגיות

מהו המכנה המשותף המאפיין אנשים מצליחים? הם יזמים, חדורי מטרה, אסרטיביים, נחושים והיישגים, ממוקדים, יצירתיים, לוחמניים, נאמנים לגישה המחשבתית והעשייה שמנחה אותם, מפגינים כישורי הישרדות ושיקום וכמו כן, עיירניים לתהליכים ופעילויות שעלולים לעכב או להכשיל את מטרתם. בהינתן סיטואציה של עצירת תהליך, הם לומדים לאכוף מכשולים בגישה מושכלת. לעיתים, המניע והדחף שלנו לעשייה וחדשנות מקורה במודל חיקוי (Role model) שאימצנו ובה בעת, באותה נשימה, יודעים לומר, “הלוואי וגם יכולתי, הלוואי וידעתי את השיטה והדרך. אני חייב להיות לפחות כמוהו (ואם אפשרי, יותר)”

?מהו הצעד הראשון ומה מתכננים? מה מייצר את הדרייב ואיך מיישמים

ראשית, יש להגדיר חזון. חשוב שיהיה מציאותי ובעל פוטנציאל ליישום. זה השלב בו שואלים את שאלות ה-”מה”: מה מבדל את הרעיון, מהו הערך המוסף של החזון, מה מבדל אותי כאישיות ומיהם המתחרים, מהן החוזקות המובילות שלי, מהם המניעים שלי להצלחה, מהן ההחלטות והבחירות בכל שלב, מהו הצורך עליו עונה החזון, מה יניע את הלקוחות/קהל להקשיב ולעקוב. הצבת החזון מאופיינת בהבנה והראייה של התמונה הסופית וההשפעה שיחולל. בשלב שני, שואלים את שאלות ה- “איך”: איך מתחילים לגבש את התהליך, מהם שלבי התכנון על פני רצף הזמן, איך נקבע את המטרות והיעדים, איך מודדים ביצועים, איך יוצרים תיעדוף לתוצרים, איך בוחרים יועצים ומלווים לתהליך, איך משמרים התמדה ומיתוג לטווח ארוך. כאשר החזון מבוסס וארגז הכלים נארז, נדרשים ניהול עצמי, מוטיבציה ודרייב לפעולה. מוטיבציה מועצמת כאשר מכלול התהליכים מעוררים, דוחפים ומכוונים אותנו ליוזמה ופעולה. המוטיבציה, ברת ניהול ושליטה. כאשר אנו מאפשרים למוטיבציה (נמוכה) לנהל אותנו – אנו עלולים להרחיב את הפער בין הדחף לעשייה – לחידלון מעשיה. טיפוח ושימור מוטיבציה גבוהה, יציבה ולאורך זמן , מעצימה את האתגר וההישגים אליהם אנו שואפים ומפתחת יצירתיות. כאשר החזון והאתגר מוגדרים, יוצאים לדרך: תכנית, אסטרטגיה ומדדים – יש, תהליך מתוכנן ומובנה עפ”י יעדים – יש. אם כן יש לזכור: הצלחה לא מושגת בגישת עד כמה מהר אגיע. הצלחה מושגת בשיטתיות, עפ”י המתודולוגיה והאסטרטגיה שקבענו, בעיירנות, נחישות ואסרטיביות

הצלחה נבנית בשלבים. תעדוף שלבי הפרוייקט – הכרחי כדי לבנות אסטרטגיה נכונה ומנחה. הצלחה נובעת מהזדמנויות (צפויות ובלתי צפויות), מקהילה וסביבת עבודה תומכת ומלווה, סביבה תרבותית, תכנון וניהול זמן, ומשאבים כספיים ואינטואיציה פורה. לצד האנקדוטות החיוביות, אסור להתעלם מהעובדה שהצלחה נבנית מתוך מפגש עם מהמורות וכישלונות. איפיון הכישלון, הבנה ובחינת הפלטפורמה שהגדירה כישלון יעזרו בעיבוד הנתונים ושכלול העשייה שלנו כדי לנסות ולא לחזור על טעויות מכשילות. הישגים ארוכי טווח מוטמעים תוך אימון קבוע ושינון יכולות, תרגול דפוס התנהגות ומונחים המסייעים בבניית מודל התנהגותי על פי המקום והסיטואציה, הקשבה למשובים, ציון אבני דרך משמעותיים שהגדירו פריצות דרך והטבעה של התוצאות לארגז כלים. מספר פקטורים חשובים: הגדרת מטרה , קונספט מבדל , קהל מטרה

בהצלחה

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

תרבות ארגונית – תרבות ניהולית


מיתוג והצלחה של ארגון הינם תוצאה והישג הנובעים מתהליכים ניהוליים ממוקדים במסגרת מובנית ומאורגנת. ערכי הליבה והאידיאולוגיה הדומיננטית של ארגון הינם התרבות הארגונית. המונח תרבות ארגונית מגדיר את ההנחות, הערכים, הנורמות והמנהגים, הגישות, האמונות והפילוסופיה הארגונית, חשיבותם ותמורתם המשותפים לכל חברי הארגון ואשר מהם מתפתחת ומתעצבת המסגרת הערכית, דרכי פעולה אפקטיביות ותהליכים אשר הופכים תפעוליים. 

דפוסי התרבות הארגונית מתבססים על תשתית נורמטיבית וקבועה שהם הנחות היסוד והערכים הניהוליים של הארגון ומאידך ערכים ונורמות ברי שינוי. לעיתים, השינוי מתבקש כתגובה והתאמה למהלכים פנים ארגונים או חוץ ארגוניים המושפעים אף מהדינמיקה והתמהיל השיווקי של הגופים המתחרים. לאמור, אסטרטגיה ופעילות ספציפיים יוטמעו לאחר שהוכיחו, שכלול, שיפור והתייעלות של ההישגים והתוצאות, זאת ועוד, התנהלות המוכיחה הצלחות החוזרות על עצמן, לאורך זמן, תאומץ כנורמה תרבותית מקובלת. לתרבות ארגונית משקל משמעותי בהתמודדות והישרדות בשוק תחרותי.

הטמעת דפוסי התרבות הארגונית וניהול השינוי: מטרות התהליך מובחנות וממוקדות: עיצוב מודל שיסייע בשיפור ושכלול הפעילות הארגונית ובניית מיתוג ארגוני- עסקי. התהליך יגובש ויותאם לאקלים והמבנה הארגוני, נשאלות שאלות המבררות את התפיסות התרבותיות והערכיות של הארגון, סגנון ותפיסת הניהול של מנהל הארגון ומנהלי הביניים, התנהלות העובדים ומידת אחריותם, הערכים, הפילוסופיה והקודים הכוללים. ניתוח הנתונים, יעשה ברמת הפרט, רמת הקבוצה/צוות ורמת הארגון ויקבע את מהות התהליך לשינוי או שימור הערכים קיימים.

ניהול השינוי: ניהול השינוי הינו גורם מפתח להצלחה בכל שינוי ארגוני. חשוב לזכור, שינוי ערכים, מושרשים ככל שיהיו, עשוי להיות תהליך מורכב וארוך, ולעיתים מושפע ממעורבות רגשית. זה מחייב התייחסות, התמודדות, מענה ומעקב של מנהל הארגון והמוסמכים לכך בתהליך.

בארגונים בהם קיימת זיקה בין ערכי הליבה והתרבות הארגונית, העובדים מגלים נאמנות ומסירות לנהלים, לערכי הארגון ומטרותיו וכמו כן, מחוייבות ונאמנות, מוטיבציה ואסרטיביות בעשייה וגישה למצוינות. לסביבת עבודה בריאה, השפעה רבה וחיובית על הנוכחות, הביצועים והפעולות היומיות-שגרתיות של העובד. חשובה ההבחנה בין תפוקות בעלות ערך רגשי לבין תפוקות חומריות, לפיכך, המשאב האנושי מאופיין בשלושה רבדים עיקריים: התפקודי, ההישגי (תוצאות) והערכי – מהות תרומתו לאווירה העיסקית. לתרבות ארגונית השפעה על “הישרדותו” בארגון של המשאב האנושי.

כשלים ביישום והטמעת התהליכים: בתהליכים בהם מעורב שינוי בדפוסי תרבות ארגונית מתעוררות לעיתים מחלוקות ו/או התנגדויות מהיעדר הסכמה משותפת, פערים וחוסר התאמה בין המנהלים.
עולות שתי אפשרויות: 1.התנגדות שתעכב או תעצור את המשך התהליך. 2. פיתרון בגישה המעשית: סובלימציה של המשבר – הפיכת ההתנגדות להזדמנות. כשהמהות חיובית, מתגבשת הזדמנות (חדשה) להתמודדות מושכלת, האוכפת את הכשלים והמעצורים. מנהל טוב יודע לזהות מחלוקות אפשריות שלא תמיד מיושרות קו בין המנהלים בארגון ולכן, עליו לגבש תכנית מגירה ( Plan B ), אופציה חלופית, הדדית ומוסכמת.

לסיכום, שינוי תרבות ארגונית הינו בר ביצוע. תרבות ארגונית איננה ברירת מחדל אלא גישה ומדיניות ניהולית, עסקית וחברתית הקובעת את כללי המשחק למימוש ואופטימיזציה של ההישגים, ההצלחות והרווחיות של הארגון.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

למידה פעילה


שילוב של מודל למידה למנהלים ולמערך השיווקי בארגון, המובנה כחלק ממערך התכנית האסטרטגית, משקף גישה ארגונית “חושבת”.  מספר מטרות עיקריות: ארגון ואריזת הידע הבסיסי, פיתוח מאתגר של תהליכי ניהול, רענון וחידוש הביצועים הניהוליים והפעולות השיווקיות וגידול של התפוקות והרווחים. תוצאות הלמידה יותאמו לתרבות הארגונית ויוטמעו כמודל ניהולי המייעל גישות ניהול כוללות, מייצר אתגרים חדשניים והזדמנויות חדשות לשיפור ההישגים ומטרות.

מנהלים לומדים מגלים יוזמה מיירבית ומרחיבים את מחויבותם ואחריותם לתהליכים, למותגים ו/או הצוותים אותם מנהלים, בעיקר וכאשר הנהלת הארגון מזהה את הצורך (הבסיסי!) והנדרש של שכלול מיומנויות הניהול ומאפשרת מערך לימוד מוסדר ושיטתי. זוהי גישה המצביעה על הערכה והכרה במעמדו המקצועי של המנהל ואף במקרים מסויימים, מהווה תגמול והוקרה על הישגיו האישיים והצלחותיו.

עולה השאלה, מהם המוטיבים שיניעו את מנהל ארגון לשלב ולהטמיע מודלים לימודיים כחלק קבוע ממערך התכנון האסטרטגי? כיצד תתקבל ההחלטה?

למידה פעילה הינה, תהליך מוגדר ומתמשך המשולב בתכנון האסטרטגי של הארגון. תכנון אסטרטגי מוגדר כ – גיבוש החזון הארגוני, קביעת מטרות ויעדים לטווח הרחוק, הקצאת המשאבים הדרושים, הגדרת דרכי הפעולה וזמן ההגעה ליישום המטרות, יצירת יתרון תחרותי וקביעת מדדי הביצוע וההצלחה. המטרות והמשאבים המאפיינים את תכנית הלמידה ממוקדים ב – משאב האנושי, בכתיבת התכנים הלימודיים ובפעולות והמהלכים שיבססו סט כלים ניהוליים תוך הקפדה על שיפור הדרגתי של הביצועים האישיים והמקצועיים למיקסום תוצאות והצלחת המטרות והפרוייקטים.

תחנות הפקת לקחים. כמו בכל תהליך מובנה, גם בלמידה הפעילה, נקבעות תחנות הפקת לקחים. אלו שלבי ביניים, בהם נבחנים המנהלים ביכולתם והסתגלותם להטמעה של המיומנויות הניהוליות והשינויים הנלמדים, בחינת התובנות הנלמדות בהסתכלות מערכתית/עסקית על פי דרישות הארגון ומתן משוב ביניים.

ארגון בו למידה פעילה מובנית כמודל סיסטמטי במסגרת התכנית העיסקית, מצביע על ארגון המטפח את הצוותים והמנהלים ומעודד לאמביציה להתפתחות אישית ומקצועית, מבסס קונספט של טיפוח מוטיבציה להתמודדות עם תהליכים מאתגרים, מייצר בידול ויתרונות ניהוליים ותחרותיים ומטפח מודל ניהולי המעודד נאמנות הן לארגון ולמוצרים והן לתפקיד. תהליך לימוד מבוסס תהליכי בקרה, בו נקבעו מדדי ביצוע והערכה הן בפאן התיאורטי והן בפאן המעשי לצורך הגדרת נוסחה ההולמת את התרבות הארגונית ורמת מקצועיותו של העובד, ממצבים את המודל הארגוני, את הקונספט המבדל ומטפחים מיתוג .

בשנת 1997 הטביע טום פיטרס יועץ ניהול ופיתוח המנהלים מהבכירים בעולם, את המונח החדשני של עולם השיווק המודרני: Personal Branding (מיתוג אישי). ברב המכר הבינלאומי שפרסם, “The Brand Called You”, הוא קבע כי תהליך המיתוג האישי הינו – אריזה ומיצוב מחודשים של התפקיד והמעמד (ולא שיפור עצמי לאורך זמן).

“Many people may view personal branding as a form of self-promotion and selfishness. In some ways it is, but this doesn’t mean it’s a bad thing! Developing your brand makes you a more valuable asset, whether to the company you work for, a potential employer, or your own enterprise. Don’t forget, it’s your future we’re talking about. Don’t you want to make it a success? Furthermore, by electively branding yourself, your career success will translate into happiness outside the workplace as well”. Tom Peters
Reference:
“The Brand Called You”, Tom Peters | August 31, 1997

Lior  Langer

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

פיתוח מיומנויות ניהול


בעולם בו התחרות בין הארגונים המתמודדים על הצלחה ומיתוג תובענית ואגרסיבית, הכרחי גם בידול ומיתוג של מנהלי התהליכים וצוותי השיווק שהינם המפתח להיישגים והצלחה. השגת המטרות מתבססת על תכניות אסטרטגיות ופעולות שיווקיות שהאחראי להוצאתם אל הפועל הינו המשאב האנושי. על מנת לפתח ולשכלל את כישורי הניהול, הנהגה והובלה של פרוייקטים וצוותי השיווק, נדרשים ממנהל הארגון הטמעה של תהליכים בהם יוכשרו ויצטיידו המנהלים בארגז כלים ניהולי. בגישת לימוד מובנית וממוקדת, רוכשים המנהלים שפה וכלים ניהוליים, לומדים לשכלל את ההתקשרות הבינאישית והמקצועית עם חברי הצוות ושותפי התפקידים בארגון. לציין, מנהלים רבים מבקשים ללמוד ולשכלל את יכולותיהם הניהוליות ולכן נדרשת התייחסות ממוקדת הן אישית והן צוותית בעת בניית מערך הלמידה.

בשלב ההכנה הראשון לתכנון ובניית התכנית, תתנהל שיחה בין המנחה והמנהל העומד להשתלב בתכנית הלימוד ולהעריך: מהם המיומנויות והכלים הניהוליים של המנהל המנחים את ניהולו, האם יודע לזהות בפרופיל הניהולי שלו נושאים המעכבים את התפתחותו הניהולית ואילו המקדמים אותו, האם יודע להגדיר מהן המיומנויות החסרות, מהם הכלים הנדרשים לשכלול תהליכי הניהול העצמי וניהול אנשי הצוות, מהם הכלים שמומלץ לנפות מארגז הכלים ומהם מדדי הביצוע וההצלחה שיקבעו האם הכלים ישכללו את הישגיו וישפרו תוצאות. הצגת הסטטוס הניהולי העכשווי, התוצאות וההישגים המתוכננים, חיוניים ליצירת שיתוף פעולה ואופטימיזציה. המנהל יודע שהלימוד כרוך בהתמודדותו עם אתגרים המלווים בשינוי תפיסתי והתנהגותי, מניביי היישגים ותוצאות המשכללים את המושגים, הגישות והטכניקות הניהוליות העצמיות והצוותיות. בסך תמהיל הכלים והמיומנויות, נכללים גם הנכסים הרגשיים והנכסים היצירתיים (הטבועים בנו) המכוונים וממקדים בעת תהליכי קבלת החלטות והוצאה לפועל של תכניות.

אחת מהתיאוריות הידועות להבנת תפקידי המנהל מוצגת במודל שפיתח רוברט כץ,                              “Katz’s Management Core Skills” המציג את המיומנויות הנדרשות בעת ביצוע תפקידים ומגדיר שלוש קטגוריות: מיומנות טכנית, מיומנות אנוש ומיומנות רעיונית. המיומנות טכנית- הינה היכולת לממש מומחיות או ידע בתחום מסוים, מיומנויות אנוש – הינה היכולת לעבוד עם שותפי תפקיד, להבין ולהניע מהלכים הן ברמה האינדיווידואלית והן ברמה הצוותית ומיומנות קונספטואלית/רעיונית – הינה היכולת המנטלית לנתח ולאבחן תהליכים מורכבים.

מיומנויות הניהול העיקריות הנדרשות לניהול יעיל ומייטבי: הנהגה והנעת עובדים, מיומנות תכנונית, מיומנויות ניהול זמן, תקשורת בין אישית, מיומנויות בקרה, מדידה והערכה, מיומנויות קבלת החלטות, אומנות הדיאלוג ומו”מ, ניהול משברים וקונפליקטים, מתן משוב, חשיבה יצירתית (חשיבה מחוץ לקופסא) ואינטליגנציה רגשית.

References:

 Katz, R.L. (1974, September) Skills of an effective administrator. Harvard Business Review

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

צעדים ראשונים


אנו נדרשים להיערך עם ארגז כלים הניהולי, מצוייד בניסיון, בידע, התיאוריות הניהוליות, המיומנויות הניהוליות והשיווקיות והתובנות שצברנו לאורך השנים. כלים אלה, מנחים אותנו בעת תהליכי קבלת ההחלטות. כעת, בעזרתם, אנו נדרשים לצעד הראשון, בניית תכנית בסיס לעיצוב התהליכים שישפיעו על המטרה הסופית = עיצוב החליפה והתאמתה למידות הנציג.

כאשר ניגש לכתיבת התכנית, נדרש לערוך שלושה נושאים עיקריים:  הראשון: מהם הנתונים, הצרכים והתובנות שלמדנו מהשיחה עם הנציג. השני: סיכום מערך הכלים בעזרתם הערכנו את הסטטוס העכשווי ובנוסף, מהם הכלים בעזרתם נתכנן את הפעולות לעיצוב התדמית ופיתוח המיומנויות של הנציג. הדגש יהיה על, איתור ומיפוי הצרכים, החדשנות הניהולית שנטמיע והיצירתיות שנשלב שישפיעו על התוצאה הסופית של התהליך.  השלישי: ניתוח הנתונים – על פי גישת המתודולוגיה.

אסביר בקצרה את משמעות ניתוח הנתונים לצורך הטמעת שיטת העבודה. הניתוח יערך בשלושה סעיפים עיקריים: 1. בחינת הנתונים ויצירת הבידול עפ”י התכונות, המסוגלות הראשונית לביצוע פעולות והפוטנציאל שזיהינו. 2. משוב מנציג השיווק. חשיבה עצמאית וההזדמנות לביטוי. הנציג יתבקש לתת משוב לתכנים שיועלו בשיחה. למשוב השפעה (חלקית אך משמעותית) בתהליך קבלת ההחלטות של המנהלים, הקשורות לעיצוב העתידי של עבודתו (להלן, החליפה). זהו השלב בו אנו מנתחים ומתעדפים את הנתונים, שואלים את שאלות ה- “מה” ומשרטטים את הקווים ראשונים – הסקיצה של מודל החליפה. זהו שלב ההזדמנות לביטוי ראשון שניתן לנציג ובו אנו מובילים ומעצבים קווים ראשונים לאפיון תדמיתו, באופן מובנה, עיקבי ונושא תוצאות. זהו שלב ראשון ביצירת הדדיות בין המנהל והנציג. 3. בניית מסמך התבוננות ומעקב אחר פוטנציאל ההתפתחות המקצועית. המחייב אותנו משלב הפגישה הראשונה, עפ”י קריטריונים מוגדרים.

לסכם, נלמד לכתוב תכנית אסטרטגית, מסמך פעולות תכנון לפיתוח המיומנויות הניהוליות והשיווקיות המשכללות את כללי תהליך האימון והדרכה של נציג שיווק, נתעדף את המטרות ונקבע מהלכים להנעה לפעולה ולהשגת יעילות ואפקטיביות אופטימלים. זהו השלב בו אנו שואלים את “שאלות ה – “מה”, המחדדות ומגדירות את הצרכים, ההזדמנויות והאיומים העומדים בפנינו ומזהים את הפוטנציאל המיירבי של הפרוייקט. בכל שלב של התכנית, מתמקדים בתוצאות וברווח האופטימלי, בשביעות רצונו של הלקוח ובמקביל, מבצעים הערכת מצב ומעקב למזעור סיכונים.

אחדד: הערכים הבסיסיים המוכרים של עיצוב המידות הכלליות ודפוסי ההתנהלות מוכחים וראויים ליציאה לדרך ולשימור תפקודו המקצועי של הנציג.  עם זאת, על מנת לאפשר לנציג אופטימיזציה של היכולות והפוטנציאל, לעודד למיקסום המוטיבציה והשגת תוצאות מיירביות, אנו מחוייבים בשינוי גישה . אנו נדרשים להטמיע תהליך של כתיבת תכנית שתתמקד בנתונים אישיים ובפוטנציאל של כל נציג – גופא. לתת משקל ליחיד בצוות, להתייחס למסוגלות שלו ובהתאם לטפח את התקדמותו. הדגש הינו על הימנעות מהכללה גורפת. תכנית אסטרטגית לעיצוב מקצועי, לא תתבסס על מאגר הנתונים הכללי שיש באמתחתנו. (מאגר נתונים = הידע והניסיון שצברנו. מנהלים רבים נוטים לעשות אדפטציה הנובעת “מהנוחות” והמהירות, להתאים תבניות התנהגות לטיפוסים שונים, תוך התנערות מצרכי הלקוח ).

אחת ממטרות העל של ארגון עסקי הינה, הגעה לקו הסיום – יישום המטרות והיעדים. המתודולוגיה אותה אציג, מספקת מענה וכלים לשיפור המיומנויות הניהוליות, כלים שיווקיים לטיפוח אישי-מקצועי של כל אחד מחברי הצוות ולניהול הצוות ככלל. הסיכון בחוסר התמקדות במסוגלות והפוטנציאל, הינו בהפסדים והחמצה של המטרה.

אם כן, מהם הכלים הנחוצים לתחילת העבודה? האם תתבקשו להוציא כלים מהארגז הפרטי? מהם הצרכים שנזהה ומהן ההזדמנויות שעולות מתוך הפגישה? מה יהיה הבסיס לתכנית האסטרטגית שלנו?

 

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer