Avoid This One Big Mistake When Making a Public Presentation

Video


http://www.entrepreneur.com/video/232579

Bullet points are not your friend. Carmine Gallo, a keynote speaker, communication coach and the author of TALK LIKE TED: The 9 Public Speaking Secrets of The World’s Top Minds (St. Martin’s Press, March 2014), says to avoid using them when you’re giving a presentation if at all possible.

Instead, he recommends taking a page out of astronaut Chris Hadfield’s playbook. Hadfield gave a well-received talk at the 2014 TED Conference in Vancouver. His presentation consisted of 35 slides, and not one of them had words.

Gallo says he doesn’t advocate you taking Hadfield’s approach entirely to heart in a business setting, because text and charts are generally expected in a boardroom, but he says that “a visual/verbal balance” is key.

לומדת מציאות חדשה


עולמות התוכן המגוונים והעשירים בהם אנו מצויים ומתנהלים הן בתחום האישי והן בתחום העסקי, בנויים שפה, תכנים שאספנו וארזנו, משפחה, חברים, עמיתים מקצועיים ורבים אחרים. התועלות שאנו מפיקים נובעות מהצרכים האישיים, הצרכים הרגשיים והחברתיים שלנו, מיכולות האינטראקציה הבינאישית, מפעילויות ומהלכים ממוקדים המתורגמים לתוצאות, רווחים ומשובים. בסוף יום, חשוב שנבחן את הסטטוס ונגדיר את המרכיבים שבעזרתם ובהשראתם הצלחנו למצות את ההישגים. רצף העשייה המרתק עליו שקדתי בשנת 2013 , עמד להוליד פרוייקט עצמאי וייחודי משלי, המציב אותי בעשייה כמוה לא עסקתי כאדם פרטי אלא במסגרות ארגוניות. באופן פתאומי ואף אכזרי, השגרה הופרה, וכעקב לצד אגודל, התהוותה מציאות שגבתה ממני כוחות ומוטיבציה והציפה רגישות עודפת ועוקצנית.  התוכניות נדחקו ובמקומן עלה על הפרק, פרוייקט ייחודי, שלא בחרתי לעסוק בו. מצאתי את עצמי עומדת תחת זכוכית מגדלת, מוקפת בהמון אנשים מסקטורים שונים בניהם משפחה וחברים והבנתי שבפרויקט זה תפקידי הדומיננטי הופך למישני ועם הזמן, ההובלה תחזור לידיי. הוכתבו לי כללים מנחים שלימדו אותי דרך אופטימלית להשגת תוצאות בטוחות לטווח ארוך ואשר יחזירו אותי למקום בו פעלתי בשנת 2013. חרף הטלטלה הבלתי נתפסת, חדורת מוטיבציה הצבתי מטרה בלתי מעורערת – ללמוד מציאות חדשה ולשלוט בתהליכים מכל האספקטים האפשריים. לא היתה לי  פריבילגיה למנוחה והתנערות מאחריות ולא חיפשתי כזו. למדתי חרף הקשיים, לטפח נוסחה מנצחת שתנחה אותי כיצד להפוך חיסרון ליתרון

בפרק “לומדת מציאות חדשה” אשר מספר שורות ממנו אתם מוזמנים לקרוא כאן ולהמשכו לחצו על הקישור המצורף מטה, אני מחדדת את משמעות הלמידה והתובנות שארזתי כארגז כלים ראשוני לקראת המסלול שנקבע לי.                                                                                                     מרץ 2013. “אני בחורה של תכנון, ארגון וסדר. מקפידה על הגדרת מטרות וסדרי עדיפויות, נוהגת לחשב צעדיי, לנתח את התוצאות וההשלכות העולות מהן ולכן, קשה לי העובדה שמציבים מולי סדרה של הפתעות זרות ומנוכרות, תכניות בלתי צפויות ובלתי ראויות בעליל. מאידך, התפרצות של הפתעה מכוננת אל תוך שגרת היום מזמנת לי אתנחתא, אני מנצלת את ההזדמנות ומשלבת עימה זרוע מאחר וזו, מנפצת ומפזרת את רצף היום והמחשבות, את המירוץ הבלתי מובס ומכאן, אני מתמסרת למנוחה ולחוויה המשולה בעיניי להתמודדות עם אתגר ומכאן, שיש בספונטניות התרגשות מרוממת וציפייה לטוב..”

שלכם,

ליאור I פיתוח מצויינות בניהול

 למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים

Image

משנה פאזה – כבר לא במקצוע


“רוצה לספר לכם, שחוץ מעיסוקי בניהול אנשים ותהליכים עיסקיים, אני גם אחות מוסמכת. בשלב מסויים, הנחתי את המקצוע בצד. חיפשתי עולמות תוכן חדשים ורועשים עם מושגים רותמים לאתגר חדש. אמא שלי אומרת שאחות תמיד נשארת אחות. שאחות זו שליחות, נאמנות ומסירות..” להמשך קריאת הפרק  “משנה פאזה – כבר לא במקצוע” אתם מוזמנים להיכנס לקישור: “למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים”.

נשאבתי למחוייבות בלתי מעורערת בעליל שהתגבשה בי כדי לייצר מהלך נכון תוך אסטרטגיה מובנית. לא איפשרתי לעצמי למעוד ולחשוב ש”זה בסדר – תוותרי לעצמך”. כל שלב משמעותי. בכל שלב, אני מפתחת יסודות חדשים לשפה ולהתקשרות שלי עם המערכת הרפואית (המוכרת לי) שממנה כדי שאלמד עוד, על מה אמור להיות שגרת חיי בחודשים הקרובים. הצלחתי לגייס מערכת שלמה שתלווה אותי מקרוב ומכאן שהביטחון שנסך עליי היה עוצמתי מתמיד. עליתי על המסלול הנכון וכעת נותר לי להבין את המהמורות המתוכננות כדי להיות מוכנה אליהן. כל שעה יצרה מוטיבציה ומינפה את יכולותיי. חרף כל ההכנות והנתונים שאספתי והנחתי שיספקו אותי, מצאתי שאני מנהלת “שיחות דממה” עם מחשבותיי כדי לארגן בכל רגע אפשרי את ארגז הכלים המקצועי שלי ולנפות ממנו רגש. מצאתי שהרגש מעכב או אף עוצר את רצף העשייה ואני חייבת להיות ממוקדת. בדיעבד – צדקתי מאוד. למדתי להפוך את הרגשות לעובדות.

עברה כשנה, אני פונה לאחור ומוצאת, שהדרך בה פעלתי היתה כל כך נכונה ומשקפת את מה שאני מכוונת אליו בכל עשייה בחיים – מיקוד ומחוייבות, דרך, הצלחה וסל רווחים לטווח הארוך.  t24nki4dpxkgn2rtvauy

שלכם,

ליאור I פיתוח מצויינות בניהול

המטרה והמהות מניעים


“אני מחייכת אני כבר כותבת”

 מרץ 2013: “אני כבר נמצאת בתוך התהליך המכונן והמשמעותי של חיי, בנייה וארגון של שגרה חדשה. לומדת, משתדלת להבין ולהפנים שהתהליך המטלטל שאני מדברת עליו, לרעש האדמה הזה – יש שם. כמו שלכל רעש אדמה שהופך סדרים ומחרב עולמות, מעניקים באופן מוזר, מין שם יפה שכזה, שיהיה קל לזכור, גם לרעש שלי, לאדמה שרועדת תחת רגליי יש שם, שם קצר וקולע שקל לשנן ולזכור…”  be_happy_for_this_moment

להמשך קריאת  השורות, שהינו הפרק השני בכתיבתי אתם מוזמנים לקרוא בקישור: “למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים”. בשלב זה, בין הניתוח לטיפולים הכימותרפיים שהלכו והתקרבו מהר ממה שחשבתי, התמקדתי בפריסת פלטפורמה רחבה (שנבנתה ללא מאמץ) עבור מטרה בלתי נתפסת שהוצבה מולי – התמודדות עם הכלת המונח –”חולה” ועם עצם היותי ממותגת – “החולה”. עולמות התוכן והמונחים שהיו זרים לי בפאן האישי – הפרטי, אילצו אותי להתמודד ולהתחכך בהם, בכל יום, חרף הזרות. לא ערערתי ולא חזרתי בי באשר לגישה החורצת שקבעתי. האחריות המלאה למיצוי תהליך ההבראה – בידיי. המשקל רב. הצבתי מחוייבות ראשונה ועיקרית, לצאת מהמערבולת שנשאבתי לתוכה. בגישה זו מצאתי את עצמי פועלת ללא הצבת תנאים וללא הנחות. חדה ומגובשת. המילה – “לא”, אינה מצוייה – what so ever במעגל ההתמודדות והאתגרים שהצבתי לעצמי לאורך השנים. גיבשתי תשתית יציבה מבוססת ידע, ניסיון וחוויות, משפחה נהדרת ותומכת, חברים קרובים ומסורים ומספר רופאים יקרים איתם רקמתי מערכות קשרים מקצועיות – חבריות בשנות עבודתי ובחרו ללוות אותי בעת הכל כך קריטית. לשמחתי, גם עם צוות הרופאים המלווה אותי מיומי הראשון ויהיה איתי בשלבי התהליך, למדתי לקשור ידידות שאיננה מובנת מאליה.

זהו מהלך המאלץ אותי לסגל הרגלים והתנהלות חדשים שהובילו למיצוי של דפוסי חשיבה ועשייה – שונים ממה שהרגלתי עצמי. ההחלטות שהוצבו, נטולות רגש ככל שהיו – שירתו נאמנה את המטרה ובעיקר אותי.

  “למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים”.

 ליאור לנגר ן פיתוח מצויינות בניהול

אתגרים, מכנה משותף, תוצאות והישגים


הוצבה בפניי מטרה מאתגרת ומשנה חיים שחוויתי מעודי. הפעלתי שיקול דעת חד, חשיבה מושכלת ושיטתית שמלווה אותי בצמתים שונים בחיי, והתגייסתי להפיק את המיטב בגישה מדוייקת ככל שהתאפשר לי. התוצאות וההישגים המשמעותיים שגרפתי, שיקפו את תפיסתי הפרקטית וההגיונית בהתנהלות בה מעורב (בעיקר) סטרס מכל סוג שהוא. הנ”ל נבעו מהטבעת אופיי הבלתי מתפשר ומנקיטת עמדה נוקבת ומחוייבת בכל שלב, מהירתמות גורפת של חבריי והקשרים המקצועיים שרכשתי לאורך השנים, מניסיוני הרב והמגוון בניהול ובעיקר, מתפיסת הקושי – כזמני ומאתגר. אספתי את הידע והניסיון ובניתי מארז לקראת הדרך שעמדתי לצאת אליה. הרווחים לא איחרו להגיע חרף הקשיים שהדפו כמעט בכל שלב.

כדי לארוז תובנות ראויות לארגז כלים אשר בעזרתו וממנו נוכל להפיק וליישם יכולות עשייה מיטביות, נדרשות מאיתנו מיומנויות חשיבה וניתוח תהליכים, היכולת לזהות הזדמנויות ולתעדף תוצרים, כנות והקפדה בהבחנה בין משמעותי לתפל ומערכת קשרים ושותפים מלווים ותומכים. על כל אלה, הקפדה על סטנדרטים גבוהים, מוטיבציה ונחישות שימירו את התוצאות לעשייה פורה.

שנת 2013 לימדה והעשירה מאוד. שנה זו בחנה את יכולותיי ועימתה אותי עם אינספור התמודדויות מורכבות, עם זאת מרתקות. בחרתי לייצר מכנה משותף בין ניסיוני המקצועי לבין המטרות האישיות שעמדתי בפניהם, על מנת למנף את הבלתי רגיל – ולהבטיח הצלחה. המכנה המשותף שהגדרתי היה מקצועיות ומחוייבות. אלו שיקפו את שגרת יומי על אף שהיתה חובטת.

את הפוסט האחרון שכתבתי בבלוג הזה פירסמתי לפני כשנה. התמקדתי בשימור תהליכים תוך יצירת אופטימיזציה להפקת המיטב. דגשים אלו הנחו את מחשבתי כל העת, וטוו מסלול יציב להתקדמותי. כאשר אנו מתמודדים עם מירוץ שגרת חיינו, לרוב, איננו מודדים מהלכים במונחים פרטניים כמו, מספר שעות ו/או מספר דקות. לרוב אנו נוטים למדוד ולהעריך את העשייה ותוצאותיה במדדים גלובאלים, בונים סיכום גורף מאחר ובעיקר, כי נוח לחשב ולחתום יום או חודש כמכלול ללא סך הפריטים הקטנים. בשנה הפרטית שלי, מדדתי כל רגע. פרט לעובדה שנמדדו הפרטים הקטנים שלרוב אנו לוקחים כמובן מאליו, כל שעה שחלפה ספרתי, את הדקות מניתי בדקדקנות ועל כל יום שנחתם, בירכתי כי הרחיק אותי צעד נוסף ומשמעותי משנה זו.

יצרתי עתיד. בשנה זו התמקדתי בהתבוננות, ניתוח הממצאים וכתיבה של שלבי התמודדותי עם סרטן השד. לא המתנתי, אף לא יום נוסף. מצאתי את עצמי נשאבת אל המחשב הנישא שלי, שמונה ימים לאחר הניתוח (מרץ 2013) פורטת את סך החוויות והקשיים, המחשבות והאתגרים הראשונים שצצו כמעט בכל יום -  אשר הועצמו והתגמדו במקביל, ולימדו אותי שפה והתנהלות חדשים. הכתיבה לוותה בהתרגשות רבה והביאה אותי להכרה ברורה – אני פורעת את שטר החוב שלי – לעצמי. כתבתי בכל שלב והוספתי נדבכים שהאירו את תהליך ההחלמה. למציאות החדשה יצקתי תובנות, אשר יצרו ביטוי שממחיש את משמעות החולי ואופן ההתמודדות עימו – לכלל הכלה וללא התנגדות.

שמרתי על כוחה של העצמאות. התלוויתי למסע של עצמי והובלתי נתיב לכתיבה מרתקת של מודל מנצח להתמודדות עם חולי, שינויים, מהלכים בלתי צפויים. הוכחתי, שכל מהלך על אף הכותרת אשר תוצב מעליו, מהווה מנוף וטריגר לתעצומות נפש, יצירתיות פורה והישגיות ניצחת.

אני מזמינה אתכם ואת הקרובים אליכם לקרוא את הפרקים שאעלה ואפרסם בבלוג זה תחת הכותרת (להלן הקישור): “למציאות (שלי) חוקים משלה – מודל ללמידה והישגים”.

Image

אני מזמינה אתכם לקחת חלק במסע הפרטי שלכם בכל תחום בו אתם מעורבים (האישי, החברתי והמקצועי) ולעמוד נוכחים מול האתגרים ללא רתיעה.

לקרוא ולחוות את הפרקים הנוספים והתהליכים שכתבתי במהלך שנת 2013. פרקים המסכמים שנה של התמודדות מרתקת ומורכבת לצד התבוננות והכלה, הצבת אתגרים, הישגים, הטמעה ומינוף של המציאות והשינוי שנכפו עליי – למודל של למידה וחווייה מייצרים תובנות וארגז כלים שעשויים להועיל ולהנחות כל אחד, בכל שלב של שינוי (או משבר) – שחווה בדרכו.

אשמח להיות עבורכם ברמה אישית ואף בהרצאות על פי המודלים שבניתי ושיותאמו לצרכים האישיים שלכם.

ליאור לנגר I פיתוח מצויינות בניהול.  

Continue reading

תכנון ואופטימיזציה (מיטוב) – כלים לשימור תהליכים


ודאי שמתם לב שלרובינו דפוס התנהגותי מאפיין -”לאתגר את עצמינו, להציב רף גבוה”. אנו מגדירים מטרות: לנהל את היום שלנו, להתחיל להתאמן לריצת המרתון… החלטנו להניע לעשייה. ועם זאת ולמרות שהערכנו את מידת היכולת והמשאבים שלנו וטבועה בנו המוטיבציה, איננו מצליחים לשמור על עיקביות, האחריות שלקחנו על עצמינו הוחמצה, והפרוייקט מסתכם ככישלון. ישנה סיבה שאנו לא מצליחים למקסם תהליכים ותוצאות. חישבו, מסיבה שאיננה ברורה ואיננה מבוססת, לרוב אנו מתמקדים בחוויית ההישג, נוטים לבחון בעיקר את התוצאה ופחות את מכלול השלבים של התהליך. משמעות הדבר, החמצה של ניתוח תהליך מונחה מרכיבים פרודוקטיביים ומרכיבים דסטרוקטיביים ושרטוט גרף למידה והפיכתו למודל ההצלחה.

דילמה: מדוע רובינו מתעקשים לפעול בגישת “הכל בשליטה”, חוזרים ונפגשים עם מהלכים קודמים, לא פתורים (ונוטים לחזור על אותן טעויות)?

תכנון. במודלים של החינוך ההורי, הממסדי והצבאי שלנו, הושמו דגש ומיקוד על קביעת מטרות והצבת אתגרים אישיים וחברתיים. חונכנו להיות היישגים What so ever. האם חונכנו לאבחן את המשאבים והצרכים ולתכנן את המהלכים ? כאשר אנו עומדים בפני קבלת החלטה, אנו מגדירים קריטריונים ומגבשים תהליך שהינו תוצאה של חשיבה לוגית, ריגשית ואינטואיטיבית; למעשה אנו עסוקים בתכנון.

הליך תכנוני מלווה כל פעילות ומהלך יומיים ושגרתיים ומנחה את כל הפעילויות והמהלכים העסקיים עפ”י images 2המטרות והיעדים שהוגדרו מראש. תכנון הינו תהליך מכוון, דינאמי ומושפע ממהלכי הסביבה/השוק, מקשר בין ידע טכני/תיאורטי/מדעי לבין העשייה. תכנון מגדיר זמן, את המשאבים והפעולות הנדרשות וסדרי עדיפויות. תכנון מגדיר תזמון הביצוע, משתנים הדדיים בתהליך, מציג את האלטרנטיבות והמשאבים הנדרשים בכל שלב, בוחן את כדאיות המטרה ומתמקד במדדים המעידים על והאם התהליך נכון או שגוי.

הנטייה שלנו לתכנון לא סביר. מדוע פרוייקטים לוקים בתכנון כושל, בחוסר תכנון, מדוע נוצר פער בין הרעיון לביצוע? האחריות למניעת כשל תכנוני מוטלת על היוזמים ומקבלי ההחלטות של הפרוייקט. כאשר חל כשל בזיהוי הצורך, איסוף המידע אינו מקיף, התכנון והחשיבה האסטרטגית לא מציאותיים ולא סבירים, נקבעת הערכה שגוייה של מכלול המשאבים וכמו כן חיזוי התוצאות שגוי, הרי שזהו כשל ההליך התכנוני.

ניהול זמן כושל: שגרת עבודה עמוסה ופעילות non-stop דחופה, מונעים ממנהלים המצויים במרוץ יומי ושקועים במתן פתרונות זריזים, לזהות את הצורך הראשוני שהוא קביעת מסגרת זמן מוגדר להכנה של הליך תכנוני אופטימלי לטווח הקצר והארוך. ניהול נכון של זמן דומה ל- “השקעה מניבה” המקדמת את הפעילות העיסקית לעשייה רווחית.

אופטימיזציה (מיטוב). תכנון ותכנית אסטרטגית המותאמים למטרות ויעדים, בונים מסגרת ותהליך להשגת תוצאה המקרבת להצלחה. נשאלת השאלה, כיצד ניתן לייעל ביצוע ואיכות של תכנית פעולה? אופטימיזציה. מדובר בתהליך – פעולה המתבצעת לשם השגת התוצאה המייטבית (האופטימאלית) תוך בחינת חלופות בהתאם למטרות והיעדים שנקבעו. בתהליך האופטימיזציה מעדכנים את לוחות הזמנים, את המשתנים והמשאבים, את סדרי העדיפויות ומדדי ביצוע, לעיתים נעשה שימוש בידע קודם המספק משוב לאורך שלבי הפרוייקט וכמו כן מתבצע אומדן מנהלים לפיו קובעים את המשך התקדמות הפרוייקט עד להשלמתו. לסיכום, תכנון אופטימלי תוך ראייה כוללת, בקרה וניתוח של סך הכלים בכל שלבי הפרוייקט, מהווים בסיס להתקדמות עיקבית להצלחת פרוייקט.

תכנון ואופטימיזציה (מיטוב) – כלים לשימור תהליכים


וודאי שמתם לב שלרובינו דפוס התנהגותי מאפיין -”לאתגר את עצמינו, להציב רף גבוה”. אנו מגדירים מטרות: לנהל את היום שלנו, להתחיל להתאמן לריצת המרתון… החלטנו להניע לעשייה. ועם זאת ולמרות שהערכנו את מידת היכולת והמשאבים שלנו וטבועה בנו המוטיבציה, איננו מצליחים לשמור על עיקביות, האחריות שלקחנו על עצמינו הוחמצה, והפרוייקט מסתכם ככישלון. ישנה סיבה שאנו לא מצליחים למקסם תהליכים ותוצאות. חישבו, מסיבה שאיננה ברורה ואיננה מבוססת, לרוב אנו מתמקדים בחוויית ההישג, נוטים לבחון בעיקר את התוצאה ופחות את מכלול השלבים של התהליך. משמעות הדבר, החמצה של ניתוח תהליך מונחה מרכיבים פרודוקטיביים ומרכיבים דסטרוקטיביים ושל שרטוט גרף למידה והפיכתו למודל ההצלחה. images 2

דילמה: מדוע רובינו מתעקשים לפעול בגישת “הכל בשליטה”, חוזרים ונפגשים עם מהלכים קודמים, לא פתורים (ונוטים לחזור על אותן טעויות)?

תכנון. במודלים של החינוך ההורי, הממסדי והצבאי שלנו, הושמו דגש ומיקוד על קביעת מטרות והצבת אתגרים אישיים וחברתיים. חונכנו להיות היישגים What so ever. האם חונכנו לאבחן את המשאבים והצרכים ולתכנן את המהלכים ? כאשר אנו עומדים בפני קבלת החלטה, אנו מגדירים קריטריונים ומגבשים תהליך שהינו תוצאה של חשיבה לוגית, ריגשית ואינטואיטיבית; למעשה אנו עסוקים בתכנון.

הליך תכנוני מלווה כל פעילות ומהלך יומיים ושגרתיים ומנחה את כל הפעילויות והמהלכים העסקיים עפ”י המטרות והיעדים שהוגדרו מראש. תכנון הינו תהליך מכוון, דינאמי ומושפע ממהלכי הסביבה/השוק, מקשר בין ידע טכני/תיאורטי/מדעי לבין העשייה. תכנון מגדיר זמן, את המשאבים והפעולות הנדרשות וסדרי עדיפויות. תכנון מגדיר תזמון הביצוע, משתנים הדדיים בתהליך, מציג את האלטרנטיבות והמשאבים הנדרשים בכל שלב, בוחן את כדאיות המטרה ומתמקד במדדים המעידים על והאם התהליך נכון או שגוי.

הנטייה שלנו לתכנון לא סביר. מדוע פרוייקטים לוקים בתכנון כושל, בחוסר תכנון, מדוע נוצר פער בין הרעיון לביצוע? האחריות למניעת כשל תכנוני מוטלת על היוזמים ומקבלי ההחלטות של הפרוייקט. כאשר חל כשל בזיהוי הצורך, איסוף המידע אינו מקיף, התכנון והחשיבה האסטרטגית לא מציאותיים ולא סבירים, נקבעת הערכה שגוייה של מכלול המשאבים וכמו כן חיזוי התוצאות שגוי, הרי שזהו כשל ההליך התכנוני.

ניהול זמן כושל: שגרת עבודה עמוסה ופעילות non-stop דחופה, מונעים ממנהלים המצויים במרוץ יומי ושקועים במתן פתרונות זריזים, לזהות את הצורך הראשוני שהוא קביעת מסגרת זמן מוגדר להכנה של הליך תכנוני אופטימלי לטווח הקצר והארוך. ניהול נכון של זמן דומה ל- “השקעה מניבה” המקדמת את הפעילות העיסקית לעשייה רווחית.

אופטימיזציה (מיטוב). תכנון ותכנית אסטרטגית המותאמים למטרות ויעדים, בונים מסגרת ותהליך להשגת תוצאה המקרבת להצלחה. נשאלת השאלה, כיצד ניתן לייעל ביצוע ואיכות של תכנית פעולה? אופטימיזציה. מדובר בתהליך – פעולה המתבצעת לשם השגת התוצאה המייטבית (האופטימאלית) תוך בחינת חלופות בהתאם למטרות והיעדים שנקבעו. בתהליך האופטימיזציה מעדכנים את לוחות הזמנים, את המשתנים והמשאבים, את סדרי העדיפויות ומדדי ביצוע, לעיתים נעשה שימוש בידע קודם המספק משוב לאורך שלבי הפרוייקט וכמו כן מתבצע אומדן מנהלים לפיו קובעים את המשך התקדמות הפרוייקט עד להשלמתו. לסיכום, תכנון אופטימלי תוך ראייה כוללת, בקרה וניתוח של סך הכלים בכל שלבי הפרוייקט, מהווים בסיס להתקדמות עיקבית להצלחת פרוייקט.

Plans are nothing, planning is everything. - Dwight D. Eisenhowe

בהצלחה.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

מטרות, היישגים ומה שביניהם


דמיינו לכם שבוקר אחד תתבקשו לכתוב תצהיר המסכם את פעילותכם, החוויות המשמעותיות מתוות – הדרך ותחנות הביניים במהלך השנה . כמו רואי חשבון, תתבקשו להציג דוח הכולל את המהלכים החיוביים והשליליים. הדבר דומה לדוח רווח והפסד. התצהיר יכלול סקירה של התכנון השנתי, מה הוצאנו אל הפועל, האם גיבשנו מטרות, האם הן ריאליסטיות, האם נצמדנו למטרות החדשות בלבד או התמודדנו עם כאלה שנשארו פתוחות (משנה קודמת), אילו מטרות מימשנו ומהו ההישג המשמעותי שהפקנו, מי הם החברים/האנשים המשמעותיים שליוו אותנו ומה ישמש כ – reference ברזומה שלנו? לצד ההישגים, יוצגו תכניות ומטרות שלא מימשנו, משברים וכישלונות שחווינו. בשורה התחתונה, נפרש וננתח את נתוני הדוח, נפיק לקחים ומסקנות אשר מהם, נלמד לשחזר ולמנף את ההצלחות ונלמד כיצד נמנע את הישנות המשברים. תכנון, אסטרטגיה תהליכים וטקטיקה נכונים הינם המרכיבים ההכרחיים לניהול תהליכים מתקנים, למזעור ההשפעות השליליות ולמניעת משברים. 4189

בואו נדמיין חוויה נוספת, לא שגרתית ומאתגרת: ההכנות ורגע ממש לפני קפיצת בנגי’. קבענו מטרה, נערכנו, הציוד וחבל הקפיצה מחוברים אלינו ואנו מוקפים בסביבה מקצועית ובטוחה. נעמדנו על קצה המצוק ו…נעצרנו, לקחנו צעד לאחור!!! נגמר לנו האוויר. שאלה: מדוע בחרנו להישאר באזור הנוחות שלנו?                                                   מכאן עולות שאלות נוספות:                                                                                1) על הסקאלה שבין 1-5, עד כמה אנו מוכנים ומחוייבים לביצוע המטרה (1=בכלל לא,  5=עד מאוד)?    2) האם למדנו והבנו את תנאי השטח?    3) מהם הגורמים שיימנפו את המוטיבציה להצלחה?

לפיכך, למיקסום היכולות, ההישגים וההצלחות ולקבלת משוב תומך ומנחה, אני ממליצה שנשאל את עצמינו והקרובים אלינו שאלות שיחדדו את הסטטוס בו אנו מצויים והפוטנציאל האפשרי ויסייעו לנו לקדם את המהלך למימוש המטרות. השאלות יגעו בערכים, המחוייבות האישית והיושרה שלנו. תכניות ומטרות נועדו למימוש  ולכן חשוב שניצמד לתהליך שבונה ערכים ומייצר את המיתוג אישי שלנו. נשאל – האם המטרה שהצבתי – ריאליסטית? האם אני מתכוון למממש את המטרה? האם אצליח להיות עיקבי אחר התכניות, האם קבעתי סדרי עדיפויות וחשיבות לנושאים, האם אני פועל עפ”י הערכים שאני דבק בהם, האם הצבתי ערכים חדשים? האם למדתי להיות ערוך לשינויים? האם אני מבין את משמעות השינוי וההשפעתו, האם אני מבין משמעות שינוי שאינו על פי המתווה של התנהלותי? האם כישלון נלקח כחלק מהתהליך במשוב, עד כמה אפיק מהכישלון ואתייחס למהותו כמשוב קונסטרוקטיבי, האם אני יודע לזהות הזדמנויות לפריצת דרך? האם אצליח תוך דקה (בלבד) להעלות על הכתב את המטרות המשמעותיות שקבעתי ומהי המשמעותית מכולן שאציין? מה מעודד את ההחלטות שלי ומאידך ומה מרתיע / מעכב אותי מלעמוד בהן? האם תופעת הדחיינות מאפיינת אותי? האם המטרות שאני מציב מייצגות את פילוסופיית החיים שלי? האם אני יודע להעריך ולחגוג את היישגים שלי? מיהם השותפים שלי לדרך, להחלטות, האם אני יודע להוקיר אותם ?

הידע שאנו אורזים הינו מודל להצבת אתגר ומטרות. ידע וידע מוקדם מלמדים כיצד להימנע משגיאות וכישלונות העבר.

הכלים והבחירות שארזנו בתוך הארגז הפרטי שלנו והמיקוד בניהול עצמי – רובם בשליטתנו. התוצאות הם פועל יוצא של הבחירות והתהליכים שהתחייבנו אליהם. ההישגים שירשמו הינם המיתוג האישי, כרטיס הביקור שמייצג אותנו.

שלכם

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

לחשוב מיתוג – להיות מותג


שיווק עצמי הינו אתגר, מיתוג אישי – תוצאה. שיווק עצמי הינו הכלי שמחבר אותנו לחוזקות, ליתרונות online-brandingוליכולות ההשפעה שלנו. שיווק עצמי נכון, ממצב את האישיות והמקצועיות שלנו כבעלי תפקידים. על מנת שתהליך השיווק יהיה ממוקד, מבדל וממתג, אנו נדרשים להציב מטרות ויעדים מציאותיים ומדידים, אשר אף בהשקעה נמוכה אך מושכלת, יניבו מקסימום תפוקה. כמו בעסק קטן, אשר בהשקעה מצומצמת שואף לגדול, כך גם התהליך האישי: עשייה מייטבית נושאת תוצאה המניבה היישגים משמעותיים  עם השפעה לטווח ארוך.

כמי שעבדה שנים רבות בארגונים עיסקיים והייתה שותפה לתהליכים שיווקיים, למדתי, שפיתוח קריירה ומיתוג הינם תוצאה של דרייב וחזון אישי, תכנון וניהול נכונים של מערך אסטרטגי ותכנית שיווק אישית, וכמו כן, ההשפעה של מסגרת ארגונית מלווה ומעודדת לצמיחה אישית ומקצועית.

כולנו יודעים שמיתוג הינו חלק אינטגרלי מהקריירה. האם חשבתם למנף את הקריירה שלכם? האם חשבתם כיצד ממנפים קריירה וכיצד בונים מיתוג אישי דומיננטי ומשפיע? על מנת שהמיתוג יהיה אותנטי, נדרשת ראיית מאקרו ומיקרו על ההתנהלות האישית והמקצועית שלך ומוכנות ויכולת לאתגר את עצמך בתוך התהליך. עליך לזהות ולגדיר מהם המשאבים והנכסים הייחודיים שמבדלים אותך ואילו יתרונות יחסיים הם מייצרים עבורך, מהן החוזקות שלך, מהי הבולטות שמבדלת אותך, מהו הכישרון הספציפי שלך והאם סביבת העבודה מאפשרת פיתוח אישי ומקצועי בתוכה. תהליך הלימוד והנתונים שאספת הינם ארגז הכלים הפרטי שלך המכיל אינפורמציה ועזרים שהינם חלק מהמערך האסטרטגי שיתניע את המהלך להגשמת החזון האישי. שלב בלתי נמנע בתהליך הינו, היכולת לדעת לחזות מהי שורת הרווח הסופית הרצויה לי מהתהליך ומהו הרווח לארגון.

כאשר מפסיקים לחשוש מהכותרת שיווק עצמי – מיתוג אישי, מצליחים להמציא ולפתח תהליך מיתוג אותנטי.

חשיבות המיתוג האישי- מכרעת. הינה מכרעת לתדמית המקצועית שלנו ולארגון אותו אנו מייצגים. מנהלי ארגונים למדו והפנימו שאין להם את היכולת והמסוגלות למלא את מירב התפקידים הניהוליים ולכן מאצילים סמכויות לבעלי תפקידים אשר זיהו בהם פוטנציאל טוב לניהול והובלה של תהליכים בארגון.

מיתוג אישי הינו האינטרס האישי שלך כבעל תפקיד ובניית מותג אישי הינו אינטרס המשרת שני צדדים: אותך ואת מנהל הארגון ולפיכך ההכרה בך, כמותג, מאתגרת, מעלה את רמת המוטיבציה והביצועים ומשפרת באופן משמעותי את ההיישגים הן האישיים והן הארגוניים. כאשר האינטרס שלך, תהליך מינוף הקריירה והמיתוג אינה מובנים כמשמעותיים למנהל הארגון ולממונים עליך, עלולים לעיתים להיווצר  מכשולים בתפעול המערכת ואף הפסדים לא רצויים שניתן וכדאי להימנע מהם. מיתוג אישי והצלחה הינם פועל יוצא של גישה חיובית ותפיסה חדשנית, חשיבה מחוץ לקופסה, פתיחות לתהליכים פרודוקטיביים (המצריכים השקעה) שתוצאתם מוטיבציה, ביצועים ותפוקה גבוהים ומכך רווחיות עולה.

בהצלחה

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

חזון – אתגר – הצלחה


You might well remember that nothing can bring you success but yourself. Napoleon Hill

הצלחה ומיתוג אישי הינם תוצר של עשייה מושכלת ומבוססת תהליכים מחושבים ושקולים. הצלחה ומיתוג מלמדים שנכסים אישיים מולדים ונרכשים, ניסיון מקצועי, ידע, הצבת מטרות ויעדים ותכנון אסטרטגי, יצירתיות ומוטיבציה וכמו כן, הצורך לחדשנות בעשייה משולב ברצון להמציא פתרונות ומענה ראויים לסוגיות מגוונות – מניעים לעשייה ולהישגיות.

מהו המכנה המשותף המאפיין אנשים מצליחים? הם יזמים, חדורי מטרה, אסרטיביים, נחושים והיישגים, ממוקדים, יצירתיים, לוחמניים, נאמנים לגישה המחשבתית והעשייה שמנחה אותם, מפגינים כישורי הישרדות ושיקום וכמו כן, עיירניים לתהליכים ופעילויות המאיימים לעכב או להכשיל את מטרתם ולומדים לאכוף את המכשולים בגישה מושכלת. לעיתים, המניע והדחף שלנו לעשייה וחדשנות מקורה במודל חיקוי (Role model) שאימצנו ובה בעת, באותה נשימה, מובעת האמירה, “הלוואי וגם יכולתי, הלוואי וידעתי את השיטה והדרך. אני חייב להיות לפחות כמוהו (ואם אפשרי, יותר)”.

מהו הצעד הראשון ומה מתכננים? מה מייצר את הדרייב ואיך מיישמים?

ראשית, יש להגדיר את החזון. חשוב שיהיה מציאותי ובעל פוטנציאל למימוש. בשלב זה שואלים את שאלות ה-”מה”: מה מבדל את הרעיון, מהו הערך המוסף של החזון, מה מבדל אותי כאישיות ומיהם המתחרים, מהן החוזקות המובילות שלי, מהם המניעים שלי להצלחה, מהן ההחלטות והבחירות בכל שלב, מהו הצורך עליו עונה החזון, מה יניע את הלקוחות/קהל להקשיב ולעקוב. הצבת החזון מאופיינת בהבנה והראייה של התמונה הסופית וההשפעה שיחולל. בשלב שני, שואלים את שאלות ה- “איך”: איך מתחילים לגבש את התהליך, מהם שלבי התכנון על פני רצף הזמן, איך נקבע את המטרות והיעדים, איך מודדים ביצועים, איך יוצרים תיעדוף לתוצרים, איך בוחרים יועצים ומלווים לתהליך, איך משמרים התמדה ומיתוג לטווח ארוך. כאשר החזון מבוסס וארגז הכלים נארז, נדרשים ניהול עצמי, מוטיבציה ודרייב לפעולה.                             מוטיבציה מועצמת כאשר מכלול התהליכים מעוררים, דוחפים ומכוונים אותנו ליוזמה ופעולה. המוטיבציה, ברת ניהול ושליטה. כאשר אנו מאפשרים למוטיבציה (נמוכה) לנהל אותנו – אנו עלולים להרחיב את הפער בין הדחף לעשייה – לחידלון מעשיה. טיפוח ושימור מוטיבציה גבוהה, יציבה ולאורך זמן , מעצימה את האתגר וההישגים אליהם אנו שואפים ומפתחת יצירתיות. כאשר החזון והאתגר מוגדרים, יוצאים לדרך: תכנית, אסטרטגיה ומדדים – יש, תהליך מתוכנן ומובנה עפ”י יעדים – יש. אם כן יש לזכור: הצלחה לא מושגת בגישת “עד כמה מהר אגיע. הצלחה מושגת בשיטתיות, עפ”י המתודולוגיה והאסטרטגיה שקבענו, בעיירנות, נחישות ואסרטיביות”

הצלחה נבנית בשלבים. תעדוף שלבי הפרוייקט – הכרחי. הצלחה נובעת מהזדמנויות (צפויות ובלתי צפויות), מקהילה וסביבת עבודה תומכת ומלווה, סביבה תרבותית, תכנון וניהול זמן, ומשאבים כספיים ואינטואיציה פורה. לצד האנקדוטות החיוביות, יש לציין שהצלחה (אף) נבנית תוך מפגש עם מהמורות וכישלונותתוך התבוננות בשלבי הכישלון – כשלבי מעבר הכרחיים. אלו ילמדו אותנו לבחון ולסנן את הנתונים שגייסנו, מהם נפיק תובנות שינחו אותנו לצעדים נכונים ומדוייקים. הישגים ארוכי טווח מוטמעים תוך לימוד וניתוח הממצאים, שחזור/תרגול של ההתנהגות והמונחים שלימדו את דפוס התנהגות ויצר מודל התנהגותי קבוע על פי המקום והסיטואציה, הקשבה למשובים, ציון אבני דרך משמעותיים שיצרו פריצות דרך והטבעה של התוצאות כארגז כלים מלווה. הצלחה ומיתוג אישי תלויים בשלושה גורמים עיקריים: במוצר איכותי בעל ביקוש גבוה וקבוע,  קהל לקוחות נאמן ומחוייב, שירותיות ומענה יעיל ומהיר לצרכי הלקוח ואתה – המותג, שממשיך לטפח את התוצאות, מייצר נאמנות ומהימנות ומשמר קשרים ונאמנות לצרכנים

בהצלחה

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

תרבות ארגונית – תרבות ניהולית


מיתוג והצלחה של ארגון הינם תוצאה והישג הנובעים מתהליכים ניהוליים ממוקדים במסגרת מובנית ומאורגנת. ערכי הליבה והאידיאולוגיה הדומיננטית של ארגון הינם התרבות הארגונית. המונח תרבות ארגונית מגדיר את ההנחות, הערכים, הנורמות והמנהגים, הגישות, האמונות והפילוסופיה הארגונית, חשיבותם ותמורתם המשותפים לכל חברי הארגון ואשר מהם מתפתחת ומתעצבת המסגרת הערכית, דרכי פעולה אפקטיביות ותהליכים אשר הופכים תפעוליים. 

דפוסי התרבות הארגונית מתבססים על תשתית נורמטיבית וקבועה שהם הנחות היסוד והערכים הניהוליים של הארגון ומאידך ערכים ונורמות ברי שינוי. לעיתים, השינוי מתבקש כתגובה והתאמה למהלכים פנים ארגונים או חוץ ארגוניים המושפעים אף מהדינמיקה והתמהיל השיווקי של הגופים המתחרים. לאמור, אסטרטגיה ופעילות ספציפיים יוטמעו לאחר שהוכיחו, שכלול, שיפור והתייעלות של ההישגים והתוצאות, זאת ועוד, התנהלות המוכיחה הצלחות החוזרות על עצמן, לאורך זמן, תאומץ כנורמה תרבותית מקובלת. לתרבות ארגונית משקל משמעותי בהתמודדות והישרדות בשוק תחרותי.

הטמעת דפוסי התרבות הארגונית וניהול השינוי: מטרות התהליך מובחנות וממוקדות: עיצוב מודל שיסייע בשיפור ושכלול הפעילות הארגונית ובניית מיתוג ארגוני- עסקי. התהליך יגובש ויותאם לאקלים והמבנה הארגוני, נשאלות שאלות המבררות את התפיסות התרבותיות והערכיות של הארגון, סגנון ותפיסת הניהול של מנהל הארגון ומנהלי הביניים, התנהלות העובדים ומידת אחריותם, הערכים, הפילוסופיה והקודים הכוללים. ניתוח הנתונים, יעשה ברמת הפרט, רמת הקבוצה/צוות ורמת הארגון ויקבע את מהות התהליך לשינוי או שימור הערכים קיימים.

ניהול השינוי: ניהול השינוי הינו גורם מפתח להצלחה בכל שינוי ארגוני. חשוב לזכור, שינוי ערכים, מושרשים ככל שיהיו, עשוי להיות תהליך מורכב וארוך, ולעיתים מושפע ממעורבות רגשית. זה מחייב התייחסות, התמודדות, מענה ומעקב של מנהל הארגון והמוסמכים לכך בתהליך.

בארגונים בהם קיימת זיקה בין ערכי הליבה והתרבות הארגונית, העובדים מגלים נאמנות ומסירות לנהלים, לערכי הארגון ומטרותיו וכמו כן, מחוייבות ונאמנות, מוטיבציה ואסרטיביות בעשייה וגישה למצוינות. לסביבת עבודה בריאה, השפעה רבה וחיובית על הנוכחות, הביצועים והפעולות היומיות-שגרתיות של העובד. חשובה ההבחנה בין תפוקות בעלות ערך רגשי לבין תפוקות חומריות, לפיכך, המשאב האנושי מאופיין בשלושה רבדים עיקריים: התפקודי, ההישגי (תוצאות) והערכי – מהות תרומתו לאווירה העיסקית. לתרבות ארגונית השפעה על “הישרדותו” בארגון של המשאב האנושי.

כשלים ביישום והטמעת התהליכים: בתהליכים בהם מעורב שינוי בדפוסי תרבות ארגונית מתעוררות לעיתים מחלוקות ו/או התנגדויות מהיעדר הסכמה משותפת, פערים וחוסר התאמה בין המנהלים.
עולות שתי אפשרויות: 1.התנגדות שתעכב או תעצור את המשך התהליך. 2. פיתרון בגישה המעשית: סובלימציה של המשבר - הפיכת ההתנגדות להזדמנות. כשהמהות חיובית, מתגבשת הזדמנות (חדשה) להתמודדות מושכלת, האוכפת את הכשלים והמעצורים. מנהל טוב יודע לזהות מחלוקות אפשריות שלא תמיד מיושרות קו בין המנהלים בארגון ולכן, עליו לגבש תכנית מגירה ( Plan B ), אופציה חלופית, הדדית ומוסכמת.

לסיכום, שינוי תרבות ארגונית הינו בר ביצוע. תרבות ארגונית איננה ברירת מחדל אלא גישה ומדיניות ניהולית, עסקית וחברתית הקובעת את כללי המשחק למימוש ואופטימיזציה של ההישגים, ההצלחות והרווחיות של הארגון.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

Becoming a leader


“You can be appointed as a manager, but you aren’t a leader till people choose to follow you”. John Adair

“People do not decide to become extraordinary. They decide to accomplish extraordinary things.”  Edmund Hillary

“Be a yardstick of quality. Some people aren’t used to an environment where excellence is expected”.  Steve Jobs

Great bosses must have been young role models with great ambitions.

When you have a real vision, knowledge, belief & serenity you own basic tools to build up the very first step for a meaningful breakthrough.

“It is the responsibility of leadership to provide opportunity, and the responsibility of individuals to contribute”. – William Pollard

“Effective leadership is putting first things first. Effective management is discipline, carrying it out”. Stephen Covey

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others”. Bill Gates

“Don’t find fault, find a remedy”. – Henry Ford

“If you cannot do great things, do small things in a great way”. N. Hill

פיתוח מצויינות בניהול | ליאור לנגר

Lior Langer

האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות או מכלול של מיומנות בינאישיות ועסקיות


האם ניהול הינו רצף של פעולות טכניות? האם מכלול של מיומנויות תקשורת בינאישית ועסקית? האם היכולת לנהל מולדת או נלמדת? מדוע הוטבעה התווית – “מנהל טיפוסי” ? כיצד מנהל ממותג כמנהיג, מוביל דעה?

כדי להנהיג, לקבוע עמדה, לאתגר שותפי תפקיד, לאתגר צוות, לבזר סמכויות, להשפיע, לשתף בלבטים ניהוליים והחלטות, לנהל שיחות משוב ולדעת להקשיב, להוביל ולייעל תהליכים חדשניים, לאפשר צמיחה והתפתחות מקצועית, לקבוע החלטות, לנתב ולשלוט במגרש המתמודדים והמתחרים, לחזות היישגים ותוצאות, לקבוע מדדי ביצוע ותהליכי בקרה ולהפיק לקחים, לנהל משאבים, לייצר תפוקות ורווחים גבוהים, לנהל משברים וסיכונים, לנתח פעילויות ולייצר הזדמנויות ופריצות דרך שיקבעו ויותוו מהלכים לטווח ארוך ולבנות מיתוג ארגוני, דרוש: מנהל בעל כישורים ומיומנויות ניהול והנהגה.

ניהול מייטבי מטפח מיומנויות, מתמשך ומשתף. מנהל טוב, אינו עובד על פי “מסמך הוראות הפעלה” ואינו פועל בשיטת האוטומט. מנהל טוב, קורא את מפת הארגון, מנתח סיטואציות ופועל בהתאם לתנאים. מנהל טוב פועל בשיתוף, מתכנן ומציג אסטרטגיה המנחה להתמודדות בהתאם לשינויים. לכל מנהל נהלים ועקרונות ניהול, דרך ותפיסה שמנחים את פועלו הניהולי. מנהל טוב מגדיר תפקידים ועמדות ניהוליות, מנהל טוב מחוייב להגדלת הפעילות העסקית הכוללת (רבעונית ושנתית), מנהל טוב קשוב לאנשי הצוות, מנהל טוב מעניק משובים ומעודד למוטיבציה גבוהה, פתוח ומזמן יוזמה אישית ומוקיר עשייה פורה ומלמדת. מנהל טוב עוקב אחר תהליכים פנים ארגוניים, מזהה מכשולים קיימים ועתידיים, מקפיד על כללי ההתנהלות על פי דפוסי התרבות הארגונית ולפיכך משמר תבנית ייצוגית ומכובדת, הוא מתאים עצמו לשינויים ארגוניים עפ”י הדינמיקה העסקית, לומד ומסגל שיטות וגישות עבודה מאתגרות.

מנהל טוב בונה תשתית תומכת של מערך ניהול ידע, מגדיר את תחומי הידע ובהתאם מגדיר פרופיל והכשרה מומלצים לבעלי התפקידים. מנחה להקמת צוות מקצועי ומיומן ומעודד בניית ערוצי שיתוף פעולה. מנהל טוב מזהה מיומנויות וכישורים אישיים ומקצועיים, מעודד למידה, הכשרה ושכלול העשייה המקצועית למימוש הישגים אישיים וצוותיים.

תשוקה והתלהבות לעשייה וחדשנות, סט ערכים ואג’נדה מוגדרת, אסטרטגיה ותכניות פעולה, מערכות קשרים (Networking) קישורים ונוכחות במערכות חברתיות, הישגים והצלחות – ממצבים מנהל כמותג. מנהל טוב מגדיר אסטרטגיה עסקית, מגדיר יעדים ומטרות כבסיס לפעילות עסקית ושיווקית, מאפשר לימוד ודיון של תהליכים והטמעת כלים חדשניים מאפשרי הצלחה. יצירת אתגרים וחיזוי היישגים הינם כלים הבוחנים והמשקפים את כישורי ההנהגה וההשפעה של מנהל. למנהל טוב חזון ניהולי ועסקי מבוסס מציאות ובר ביצוע.

  .Management is doing things right, leadership is doing the right things 

Peter Drucker

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

למידה פעילה


מודל לימודי למנהלים ולמערך השיווקי בארגון, המובנה כחלק ממערך התכנית האסטרטגית, משקף גישה ארגונית ייחודית.  מספר מטרות עיקריות: ארגון ואריזת הידע הבסיסי, פיתוח מאתגר של תהליכי ניהול, רענון וחידוש הביצועים הניהוליים והפעולות השיווקיות וגידול של התפוקות והרווחים. תוצאות הלמידה יותאמו לתרבות הארגונית ויוטמעו כמודל ניהולי המייעל גישות ניהול כוללות, מייצר אתגרים חדשניים והזדמנויות חדשות לשיפור ההישגים ומטרות.

לחדד, הטמעה של תהליכי ניהול עדכניים, הכרחיים בכל ארגון ובעיקר בארגונים המצויים בשוק מתפתח ותחרותי, בו המשחק התחרותי מרובה שחקנים ואגרסיבי.

מנהלים לומדים מגלים יוזמה מיירבית ומרחיבים את מחויבותם ואחריותם לתהליכים, למותגים ו/או הצוותים אותם מנהלים, בעיקר וכאשר הנהלת הארגון מזהה את הצורך (הבסיסי!) והנדרש של שכלול מיומנויות הניהול ומאפשרת מערך לימוד מוסדר ושיטתי. זוהי גישה המצביעה על הערכה והכרה במעמדו המקצועי של המנהל ואף במקרים מסויימים, מהווה תגמול והוקרה על הישגיו האישיים והצלחותיו.

עולה השאלה, מהם המוטיבים שיניעו את מנהל ארגון לשלב ולהטמיע מודלים לימודיים כחלק קבוע ממערך התכנון האסטרטגי? כיצד תתקבל ההחלטה?

למידה פעילה הינה, תהליך מוגדר ומתמשך המשולב בתכנון האסטרטגי של הארגון. תכנון אסטרטגי מוגדר כ – גיבוש החזון הארגוני, קביעת מטרות ויעדים לטווח הרחוק, הקצאת המשאבים הדרושים, הגדרת דרכי הפעולה וזמן ההגעה ליישום המטרות, יצירת יתרון תחרותי וקביעת מדדי הביצוע וההצלחה. המטרות והמשאבים המאפיינים את תכנית הלמידה ממוקדים ב – משאב האנושי, בכתיבת התכנים הלימודיים ובפעולות והמהלכים שיבססו סט כלים ניהוליים תוך הקפדה על שיפור הדרגתי של הביצועים האישיים והמקצועיים למיקסום תוצאות והצלחת המטרות והפרוייקטים.

תחנות הפקת לקחים. כמו בכל תהליך מובנה, גם בלמידה הפעילה, נקבעות תחנות הפקת לקחים. אלו שלבי ביניים, בהם נבחנים המנהלים ביכולתם והסתגלותם להטמעה של המיומנויות הניהוליות והשינויים הנלמדים, בחינת התובנות הנלמדות בהסתכלות מערכתית/עסקית על פי דרישות הארגון ומתן משוב ביניים.

מחקרים רבים וכמו כן, הלמידה הפעילה מחזקים את התפיסה, שמנהלים העוסקים בניהול גרידא ובתהליכי קבלת החלטות, שוקדים על ביסוס מעמדם המקצועי ועל המהלכים שימצבו אותם כ – מודל חיקוי (באנגלית: Role model) .

ארגון המאמץ את גישת הלמידה הפעילה, מגלה פתיחות לתהליכים מאתגרים, מייצר בידול ויתרונות ניהוליים ותחרותיים, מאפשר שמירה על חיוניותו ומעודד לשיפור המוטיבציה הכוללת. בתהליך לימוד מבוקר יושפע עתידו של הארגון ויקבע מחדש מיתוגו.

בשנת 1997 הטביע טום פיטרס יועץ ניהול ופיתוח המנהלים מהבכירים בעולם, את המונח החדשני של עולם השיווק המודרני: Personal Branding (מיתוג אישי). ברב המכר הבינלאומי שפרסם, “The Brand Called You”, הוא קבע כי תהליך המיתוג האישי הינו – אריזה ומיצוב מחודשים של התפקיד והמעמד (ולא שיפור עצמי לאורך זמן).

“Many people may view personal branding as a form of self-promotion and selfishness. In some ways it is, but this doesn’t mean it’s a bad thing! Developing your brand makes you a more valuable asset, whether to the company you work for, a potential employer, or your own enterprise. Don’t forget, it’s your future we’re talking about. Don’t you want to make it a success? Furthermore, by electively branding yourself, your career success will translate into happiness outside the workplace as well”. Tom Peters
Reference:
“The Brand Called You”, Tom Peters | August 31, 1997

Lior  Langer

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

פיתוח מיומנויות ניהול


בעולם בו התחרות בין הארגונים המתמודדים על הצלחה ומיתוג תובענית ואגרסיבית, הכרחי גם בידול ומיתוג של מנהלי התהליכים וצוותי השיווק שהינם המפתח להיישגים והצלחה. השגת המטרות מתבססת על תכניות אסטרטגיות ופעולות שיווקיות שהאחראי להוצאתם אל הפועל הינו המשאב האנושי. על מנת לפתח ולשכלל את כישורי הניהול, הנהגה והובלה של פרוייקטים וצוותי השיווק, נדרשים ממנהל הארגון הטמעה של תהליכים בהם יוכשרו ויצטיידו המנהלים בארגז כלים ניהולי. בגישת לימוד מובנית וממוקדת, רוכשים המנהלים שפה וכלים ניהוליים, לומדים לשכלל את ההתקשרות הבינאישית והמקצועית עם חברי הצוות ושותפי התפקידים בארגון. לציין, מנהלים רבים מבקשים ללמוד ולשכלל את יכולותיהם הניהוליות ולכן נדרשת התייחסות ממוקדת הן אישית והן צוותית בעת בניית מערך הלמידה.

בשלב ההכנה הראשון לתכנון ובניית התכנית, תתנהל שיחה בין המנחה והמנהל העומד להשתלב בתכנית הלימוד ולהעריך: מהם המיומנויות והכלים הניהוליים של המנהל המנחים את ניהולו, האם יודע לזהות בפרופיל הניהולי שלו נושאים המעכבים את התפתחותו הניהולית ואילו המקדמים אותו, האם יודע להגדיר מהן המיומנויות החסרות, מהם הכלים הנדרשים לשכלול תהליכי הניהול העצמי וניהול אנשי הצוות, מהם הכלים שמומלץ לנפות מארגז הכלים ומהם מדדי הביצוע וההצלחה שיקבעו האם הכלים ישכללו את הישגיו וישפרו תוצאות. הצגת הסטטוס הניהולי העכשווי, התוצאות וההישגים המתוכננים, חיוניים ליצירת שיתוף פעולה ואופטימיזציה. המנהל יודע שהלימוד כרוך בהתמודדותו עם אתגרים המלווים בשינוי תפיסתי והתנהגותי, מניביי היישגים ותוצאות המשכללים את המושגים, הגישות והטכניקות הניהוליות העצמיות והצוותיות. בסך תמהיל הכלים והמיומנויות, נכללים גם הנכסים הרגשיים והנכסים היצירתיים (הטבועים בנו) המכוונים וממקדים בעת תהליכי קבלת החלטות והוצאה לפועל של תכניות.

אחת מהתיאוריות הידועות להבנת תפקידי המנהל מוצגת במודל שפיתח רוברט כץ,                              “Katz’s Management Core Skills” המציג את המיומנויות הנדרשות בעת ביצוע תפקידים ומגדיר שלוש קטגוריות: מיומנות טכנית, מיומנות אנוש ומיומנות רעיונית. המיומנות טכנית- הינה היכולת לממש מומחיות או ידע בתחום מסוים, מיומנויות אנוש – הינה היכולת לעבוד עם שותפי תפקיד, להבין ולהניע מהלכים הן ברמה האינדיווידואלית והן ברמה הצוותית ומיומנות קונספטואלית/רעיונית – הינה היכולת המנטלית לנתח ולאבחן תהליכים מורכבים.

מיומנויות הניהול העיקריות הנדרשות לניהול יעיל ומייטבי: הנהגה והנעת עובדים, מיומנות תכנונית, מיומנויות ניהול זמן, תקשורת בין אישית, מיומנויות בקרה, מדידה והערכה, מיומנויות קבלת החלטות, אומנות הדיאלוג ומו”מ, ניהול משברים וקונפליקטים, מתן משוב, חשיבה יצירתית (חשיבה מחוץ לקופסא) ואינטליגנציה רגשית.

References:

 Katz, R.L. (1974, September) Skills of an effective administrator. Harvard Business Review

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

תכנית הפעולה – מודל הבסיס


מדידה והערכה של נציג השיווק נועדו לסייע במימוש הפוטנציאל הביצועי, הגלוי והחבוי  שבו. תהליך ההדרכה והשגת המטרה יצליחו כאשר (ובתנאי) שמנהל השיווק / הצוות, יפתח וישכלל את המיומנויות והתובנות הניהוליות, יערוך מיפוי, ארגון ואריזה של ארגז הכלים הניהולי שלו.  המודל הניהולי שלנו -המנהלים, הכלים שנילמד ישפיעו על התוצאה הסופית והמאתגרת של התהליך.

נקודת המוצא של תכנית ההדרכה מבוססת מטרות: קביעה והתאמת מידות וערכים, פיתוח מיומנויות ניהול עצמי וכישורי השיווק, פיתוח המסוגלות הבסיסית וכמו כן, איתור ופיתוח התכונות, הכישרון והפוטנציאל לצמיחה והתבססות מקצועית של נציג השיווק. למידה הינה תהליך דינמי ומתמשך. לפיכך, הינה חלק מהווי החיים בארגון.

מיהו נציג השיווק: אישיות מבוססת קשרים בינאישיים, מקצועיים וחברתיים, שידרש ללמוד, לתרגל ולהטמיע מיומנויות התנהלות חדשות. נושא שעלינו לתת עליו את הדעת והוא משמעותי לתכנית הפעולה: הדרכה והתמודדות עם נציג מנוסה ועם נציג שאינו מנוסה. ניסיונו וכישוריו של הנציג המנוסה עשויים להשפיע (לרוב משפיעים) על נכונותו והתקדמותו כשותף בתהליך הלמידה. לפנינו דילמה, (הנוגעת גם לנציג שאינו מנוסה): כיצד נתכנן ונבנה את תכנית ההדרכה להטמעת המיומנויות החדשות? מהם הכלים הניהוליים והארגוניים שנרתום לתהליך? כיצד ניערך להתמודדות עם משברים והתנגדויות? קביעת מדדי ביצוע (KPI - Key Performance Indicator ) על פיהם נעריך ונקבע את העמידה ביעדים, את שיפור הביצועים ושיפור המוטיבציה, את ההצלחה ושימורה לאורך זמן? מהם אמצעי הבקרה למעקב ומשוב?

אחדד – זהו השלב בו אנו בונים את התכנית הפעולה, וקובעים את תכנית אסטרטגית “לעיצוב” נציג מיומן, מחוייב ובעל מוטיבציה גבוהה. נבנה תכנית בה הנציג יהיה שותף לתהליך ומקבל על עצמו מחוייבות ואחריות לדרך. נתאים כלים המייעלים מסוגלות ומגבירים מוטיבציה ובמקביל, אתם המנהלים, תשכללו את המיומנויות והיכולות הניהוליות והאימוניות המשכללות את גישת הניהול שלכם.

חשוב מאוד: אנו מבקשים ונדרשים לקבל מהנציג מידע מפורט, כן ותורם. ניהול שיחה שתאתגר להתמודד עם שאלות ונושאים ממוקדים ובלתי מתפשרים. עם זאת, חשוב להקפיד על גישה הן רציונאלית והן רגשית שאינה מעוררת רתיעה ותקיעות בלתי הפיכים ברצף השיחה. “משברים” אלו, עלולים למנוע מאיתנו היכרות ראוייה וביסוס לקוי של המידות הראשונות. נתמקד בשלושה ערוצים עיקריים: הראשון: הכנה של ארגז הכלים והמיומנויות ניהוליות,  השני: תכנון שיחה/ראיון המחייב אותנו במיומנויות אבחנה עם רגישות גבוהה,  השלישי, רתימה של הנציג לתהליך הלמידה והשתלבותו בארגון ובצוות.

פיטר מ. סנגי’, “הארגון הלומד” כותב בספרו: “ארגונים לומדים רק באמצעות אנשים לומדים. למידה של אנשים אינה מבטיחה למידה של ארגון אבל בלעדיה גם הארגון לא ילמד”. בהמשך הוא כותב: ” אנשים בעלי מיומנות אישית גבוהה מגלים מחוייבות גבוהה יותר, הם נוקטים יוזמות רבות יותר ויש להם תחושה רחבה ועמוקה יותר של אחריות בעבודתם.”

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

צעדים ראשונים


אנו נדרשים להיערך עם ארגז כלים הניהולי, מצוייד בניסיון, בידע, התיאוריות הניהוליות, המיומנויות הניהוליות והשיווקיות והתובנות שצברנו לאורך השנים. כלים אלה, מנחים אותנו בעת תהליכי קבלת ההחלטות. כעת, בעזרתם, אנו נדרשים לצעד הראשון, בניית תכנית בסיס לעיצוב התהליכים שישפיעו על המטרה הסופית = עיצוב החליפה והתאמתה למידות הנציג.

כאשר ניגש לכתיבת התכנית, נדרש לערוך שלושה נושאים עיקריים:  הראשון: מהם הנתונים, הצרכים והתובנות שלמדנו מהשיחה עם הנציג. השני: סיכום מערך הכלים בעזרתם הערכנו את הסטטוס העכשווי ובנוסף, מהם הכלים בעזרתם נתכנן את הפעולות לעיצוב התדמית ופיתוח המיומנויות של הנציג. הדגש יהיה על, איתור ומיפוי הצרכים, החדשנות הניהולית שנטמיע והיצירתיות שנשלב שישפיעו על התוצאה הסופית של התהליך.  השלישי: ניתוח הנתונים – על פי גישת המתודולוגיה.

אסביר בקצרה את משמעות ניתוח הנתונים לצורך הטמעת שיטת העבודה. הניתוח יערך בשלושה סעיפים עיקריים: 1. בחינת הנתונים ויצירת הבידול עפ”י התכונות, המסוגלות הראשונית לביצוע פעולות והפוטנציאל שזיהינו. 2. משוב מנציג השיווק. חשיבה עצמאית וההזדמנות לביטוי. הנציג יתבקש לתת משוב לתכנים שיועלו בשיחה. למשוב השפעה (חלקית אך משמעותית) בתהליך קבלת ההחלטות של המנהלים, הקשורות לעיצוב העתידי של עבודתו (להלן, החליפה). זהו השלב בו אנו מנתחים ומתעדפים את הנתונים, שואלים את שאלות ה- “מה” ומשרטטים את הקווים ראשונים – הסקיצה של מודל החליפה. זהו שלב ההזדמנות לביטוי ראשון שניתן לנציג ובו אנו מובילים ומעצבים קווים ראשונים לאפיון תדמיתו, באופן מובנה, עיקבי ונושא תוצאות. זהו שלב ראשון ביצירת הדדיות בין המנהל והנציג. 3. בניית מסמך התבוננות ומעקב אחר פוטנציאל ההתפתחות המקצועית. המחייב אותנו משלב הפגישה הראשונה, עפ”י קריטריונים מוגדרים.

לסכם, נלמד לכתוב תכנית אסטרטגית, מסמך פעולות תכנון לפיתוח המיומנויות הניהוליות והשיווקיות המשכללות את כללי תהליך האימון והדרכה של נציג שיווק, נתעדף את המטרות ונקבע מהלכים להנעה לפעולה ולהשגת יעילות ואפקטיביות אופטימלים. זהו השלב בו אנו שואלים את “שאלות ה – “מה”, המחדדות ומגדירות את הצרכים, ההזדמנויות והאיומים העומדים בפנינו ומזהים את הפוטנציאל המיירבי של הפרוייקט. בכל שלב של התכנית, מתמקדים בתוצאות וברווח האופטימלי, בשביעות רצונו של הלקוח ובמקביל, מבצעים הערכת מצב ומעקב למזעור סיכונים.

אחדד: הערכים הבסיסיים המוכרים של עיצוב המידות הכלליות ודפוסי ההתנהלות מוכחים וראויים ליציאה לדרך ולשימור תפקודו המקצועי של הנציג.  עם זאת, על מנת לאפשר לנציג אופטימיזציה של היכולות והפוטנציאל, לעודד למיקסום המוטיבציה והשגת תוצאות מיירביות, אנו מחוייבים בשינוי גישה . אנו נדרשים להטמיע תהליך של כתיבת תכנית שתתמקד בנתונים אישיים ובפוטנציאל של כל נציג – גופא. לתת משקל ליחיד בצוות, להתייחס למסוגלות שלו ובהתאם לטפח את התקדמותו. הדגש הינו על הימנעות מהכללה גורפת. תכנית אסטרטגית לעיצוב מקצועי, לא תתבסס על מאגר הנתונים הכללי שיש באמתחתנו. (מאגר נתונים = הידע והניסיון שצברנו. מנהלים רבים נוטים לעשות אדפטציה הנובעת “מהנוחות” והמהירות, להתאים תבניות התנהגות לטיפוסים שונים, תוך התנערות מצרכי הלקוח ).

אחת ממטרות העל של ארגון עסקי הינה, הגעה לקו הסיום - יישום המטרות והיעדים. המתודולוגיה אותה אציג, מספקת מענה וכלים לשיפור המיומנויות הניהוליות, כלים שיווקיים לטיפוח אישי-מקצועי של כל אחד מחברי הצוות ולניהול הצוות ככלל. הסיכון בחוסר התמקדות במסוגלות והפוטנציאל, הינו בהפסדים והחמצה של המטרה.

אם כן, מהם הכלים הנחוצים לתחילת העבודה? האם תתבקשו להוציא כלים מהארגז הפרטי? מהם הצרכים שנזהה ומהן ההזדמנויות שעולות מתוך הפגישה? מה יהיה הבסיס לתכנית האסטרטגית שלנו?

 

שלכם,

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

ארגז כלים ניהולי


על מנת שנבין יחד את משמעות הנושא חליפה לעסקים – עיצוב אישי ולא מקונפקציה, אני בוחרת לפתוח בהסבר והבהרה למושגים הבסיסיים שמלווים  את הדרך עד עיצוב המהות הניהולית (להלן: תפירת החליפה). דמיינו לקוח אשר פוגש מעצב אופנה

עילי ומבקש שיתכנן ויתפור חליפה עבורו. שאלה: האם בבחינת מידות הלקוח ידע המעצב לזהות ולהתמודד עם הצרכים הבסיסיים של הלקוח, האם יוכל להתאים עבורו מידות וקווים חרף סגנון עבודתו היוקרתי, כאלה שיותאמו לסגנון אישי וישמרו על זהותו של הלקוח? המעצב מקפיד על סגנון “הוט קוטור” – תפירה עילית (בצרפתית, Haute couture ) שמשמעותה, הכנה והתאמה אישיים של פריטי לבוש ברמה דיוק גבוהה. המעצב מציב סטנדרט גבוה, לפיכך, לפני המדידה, יסקור בקפידה את הנתונים הבסיסיים הנחוצים לתכנון חליפה.

ניהול מקצועי וייסודי של פרוייקט, מחייב אותנו  ראשית, לברר האם אנו מסוגלים לנהל את פרוייקט ובנוסף, מהם הכלים הניהוליים והמקצועיים המצויים בידינו. במקביל, עלינו ללמוד להרכיב ארגז כלים ניהולי. למה אני מתכוונת? להרכבה של מערך הנתונים, מתוך הידע והניסיון שצברנו, המסייע בבחינה והערכה של מידות וקביעת אומדן היכולות והכישורים המקצועיים של נציגי השיווק ותפקודם. למנהלים מנוסים, סט כלים המכיל (ומתמלא) במיומנויות ניהוליות ושיווקיות המשכללות וממקדות את התנהלותם המקצועית. נושא המרכזי שעלינו לברר, האם הארגז מכיל את סך הכלים הנחוצים? כיצד נדע מהם הכלים הניהוליים הנחוצים ? מהו ארגז כלים ראוי? מנהל טוב, הינו מנהל שעורך “בדיקת מלאי”, מתעדכן ובוחן מה חסר במכלול הכלים שלו. מחוייבות אישית ויושרה מקצועית, מצביעים על גישה ניהולית מושכלת של מנהל, המחויב לצמיחה מקצועיות ולאסטרטגיה ניהולית מנהיגותית.

ארגז הכלים מאגד בתוכו את סך המיומנויות המאפשרות, צפייה, בחינה, הערכה וקביעת אומדנים של נציג השיווק והצוות. כמו כן, סך היכולות, הכישורים, התובנות והניסיון מקצועי של המנהל, התורמים בגיבוש האסטרטגיה הניהולית והתפיסה השיווקית תוך מיקוד במטרה ופיתוח חדשנות ניהולית ויצירתיות ארגונית. עידכון ארגז הכלים הינו מהלך שיטתי ומבוקר, מותאם על פי גישת המנהל, גישת הניהול הכללית וערכי הארגון. אם כן, כיצד יודעים לזהות מה חסר, כיצד מעדכנים וממלאים את ארגז הכלים?

נחזור אל סטודיו מעצב האופנה. המעצב יודע שעל מנת לקבוע את מידות הלקוח, לתכנן ולתפור חליפה בתפירה עילית ועל מנת שהלקוח ישדר יוקרה בולטות וייחודיות, הוא מחוייב בכלי מדידה ועזרים עדכניים להשגת מידה מדויקת ולהיצע של בדים משובחים.

מנהיגות ראוייה מוגדרת, בהשפעה של המנהל על העובד. קיים קשר ישיר בין סגנון הניהול לבין רמת המוטיבציה של העובד ובין סגנון ניהול מעצב, לבין הנעת העובד.

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer

חליפה לעסקים: בעיצוב אישי – לא מקונפקציה


דמיינו לעצמכם בוטיק לחליפות עסקים. תלויות על מוט ארוך, עיצוב מוקפד ומשובח. בד וצבע, חיתוך וגימור אחידים. החליפות תפורות ואמורות להתאים לכל מידה. אתם בעליו של הבוטיק.

בבוטיק שלכם, פריטים משובחים שרובינו מעוניינים לרכוש ולהתהדר בהם ואתם, מעוניינים למכור. מהן המידות שהבוטיק מציע? האם הבוטיק מאפשר מידות נוספות מעבר למוצעות? האם הבוטיק מציע פתרון המתאים ביותר על פי התאמה ספציפית?

שלב ראשון של ביסוס מיומנויות שיווקיות בארגון, “בחירת סגנון החליפה”.  נערכת מדידה כללית והתאמה על פי הקריטריונים הקבועים של הארגון ונקבעות המידות והיכולות . כעת, הצוות ייצוגי ואחיד. דילמה: ומה אם מידת החליפה או הגזרה אינם נוחים? ובכן, “ניתן לבצע תיקונים כלליים אך לא ניתן לעצב ולתפור חליפה חדשה – הארגון אינו ערוך ואינו מיומן בביצוע של התאמות אישיות”. אם כך, מהם הפתרונות שהארגון מציע ? איך מתמודדים עם הסוגיה -”אכן, נחוצות מידות נוספות למערכת ועם זאת, אין בידינו את היכולת לספק את הנתונים”. מהם הכלים הנדרשים ליישום המידות?

הגישה הגורפת והנוחה בהכשרת נציגי שיווק, מתמקדת בלימוד אינטנסיבי, בו מוכתבים הכללים והכלים הבסיסיים המומלצים בשיווק ובנוסף, תרגול לשיחות עם הלקוחות הנעשה באמצעות סימולציות מובנות. הרעיון העומד מאחורי הגישה, תהליך קצר, ממוקד ואחיד לעיצוב מהיר של אנשי שיווק. האם הודגשו מיקוד והתייחסות לפוטנציאל האישי והמקצועי של כל אחד מחברי הצוות? האם נמדדו היכולות וההישגים המקצועיים בתום התהליך? אילו מדדי ביצוע והצלחה נקבעו? כיצד נקבעת תכנית ההמשך ללווי? 

האם מנהל השיווק עצר לרגע וחשב, מהי מידת הכתפיים של נציג השיווק, מהן מידותיו הכלליות? האם יצליח לתכנן ולהתאים חליפה במידה ראויה, להתנהלות מקצועיות, היישגית עם מוטיבציה ואמביציה בלתי פוסקים ליישום המטרות? אז זהו, שלא תמיד. לא תמיד קיימת אופציה שמאפשרת למנהלי השיווק ומנהלי הצוותים למקד את הכשרת הנציגים על פי מידותיהם. תפיסה זו מעוררת לא פעם תסכול בקרב מנהלים רבים שמזהים את חוסר ההתקדמות וחוסר מימוש הפוטנציאל של אנשי הצוות.

התאמת סך הפריטים, כאחידים, בשיטתיות וללא ייחודיות, קרוייה – שיטת הקונפקציה.

ארגונים רבים חווים דינמיקה ותנודות בפעילות השיווקית השוטפת. למהלכים אלה נדרשים פתרונות פונקציונאליים המאפשרים הקנייה של מיומנויות ניהול ומיומנויות שיווק. לעיתים, מחוייב הארגון בהיערכות והטמעה מחודשים של סט כלים ניהוליים וגישת עבודה עדכנית שתייעל ותמנף את המטרות וההישגים, מלווה בעדכון מדדי הביצוע וההצלחה.

מהלכים אלה וגישת הקונפקציה הסדורה, הניעו אותי להפשיל שרוולים ולפתח מתודולוגיה המייעלת את המהלכים האסטרטגיים והתנהלות השיווקית: חליפה לעסקים: בעיצוב אישי – לא קונפקציה.

אני מזמינה אתכם להצטרף אליי וללמוד בגישה מאתגרת ויוצרת הבדל, המשכללת את התפיסה האישית והניהולית, מגדירה יעילות ואפקטיביות אישית וצוותית המנחים להשגת מטרות ויעדים בכל מצב נתון.

.

בהצלחה!

ליאור לנגר | פיתוח מצויינות בניהול

Lior Langer